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6.1.4里程碑管理：包括基础完成时间，主体完成时间，靠开放区三层以下排棚拆除时间及外墙装饰完成时间、整体外排棚拆除时间、精装修完成时间、精装修完成时间、专业项目开竣工时间、竣工验收时间等。通过分解里程碑到关分键节点实施监理管理，造成里程碑拖延的，监理按合同支付违约金。 6.1.5关键节点管理：监理对里程碑中的关键节点（±0.00以下基础工程完成时间、三层结构顶板完成时间、六层结构顶板完成时间，九层结构顶板完成时间，十一层结构顶板完成时间、首层外脚手架拆除完成时间、靠开放区三层以下外脚手架拆除完成时间、三层以上上脚手架拆除完成时间、三层以下毛坯房提交完成时间、屋面工程完成时间、垂直运输设备拆除完成时间、粗装修完成时间、竣工验收完成时间、备案验收完成时间）采取监理措施：如每周通地资源计划的监督控制以及甲方对总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商的奖罚措施实施监理措施，充分利用甲方授权额度实施监控管理，造成关键节点拖延的，监理按合同支付违约金。 6.2总包管理 6.2.1管理方针：“监控、支持、协调”。 6.2.1.1监控：监督总包按计划、进度、合同、现场实际安排、开展、完成工作，控制按合同规定的质量标准、安全操作规范、文明施工要求标准实施，控制因设计变更、甲方原因、工期因素影响项目成本。 6.2.1.2支持：总包在整个项目管理中经常遇到专业分包或甲供材料设备供应商因质量、安全、文明施工、工作面、进度等方面影响总包的施工进度计划和项目目标的如期完成，甲方支持总包在合同约定和可协调范围内进行的协调管理工作，及时按合同支付工程进度款，减少因各种不必要的手续带来的影响。 计划与运营管理实务 ——项目计划管理 6.2.7日常管理 6.2.7.1总包每周做好资源到位计划、工作计划、上周未完成工作及补救措施，并参加每周由监理组织的项目协调工作会议，并将会议落实的计划组织资源落实到每天工作中。 6.2.7.2监理和甲方每天就总包的资（包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供等）到位情况与计划情况进行对比分析，做好每天供方资源到位记录。 6.2.7.3监理和甲方每天就总包的工作计划、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检查记录。 6.2.7.4监理和甲方每天就总包的质量、安全、文明施工实施情况进行检查，做好质量、安全、文明施工检查记录。 6.2.8奖励处罚总包条款 根据合同结合项目管理要求，对专业分包单位实施管理到位有奖，管理不到位就罚的原则实施奖励处罚，确保项目管理目标的实现。将奖励处罚条款纳入到合同管理中去。根据过程中将可能出现的情况按附件格式整理，组织相关管理人员讨论最终确定。 7.项目质量管理 7.1质量规划 7.1.1分项、分部、整体质量达到国家规范要求并获某城市市优质样板工程 计划与运营管理实务 ——项目计划管理 计划与运营管理实务 ——项目计划管理 范例 **项目整体经营计划——开发节点计划 序号 节点名称 计划开始时间 计划完成时间 实际开始时间 实际完成时间 1 项目定位 　 　 　 　 2 总体规划设计及审批 　 　 　 　 　 第一期 　 　 　 　 1 方案设计与审批 　 　 　 　 2 开工 　 　 　 　 3 开盘 　 　 　 　 4 竣工备案 　 　 　 　 　 第二期 　 　 　 　 1 方案设计与审批 　 　 　 　 2 开工 　 　 　 　 3 开盘 　 　 　 　 4 竣工备案 　 　 　 　 　 ………… 　 　 　 　 计划与运营管理实务 ——项目计划管理 范例 **项目总体经营计划——项目规划技术指标 　 项目总计 已开发 当期项目开发 已开工非本期项目 未开发 　 基地 　 　 　 　 　 ㎡ 　 基地面积 　 　 　 　 　 　 ㎡ 建筑面积 　 　 　 　 　 ㎡ 　 总建筑面积 　 　 　 　 　 　 ㎡ 　 　 地上建筑面积 　 　 　 　 　 ㎡ 　 　 地下建筑面积 　 　 　 　 　 ㎡ 　 分物业建筑面积 　 　 　 　 　 　 ㎡ 　 　 住宅面积 　 　 　 　 　 ㎡ 　 　 商业面积 　 　 　 　 　 ㎡ 　 　 写字楼面积 　 　 　 　 　 ㎡ 　 　 酒店面积 　 　 　 　 　 ㎡ 　 　 工业厂房面积 　 　 　 　 　 ㎡ 　 　 车库面积 　 　 　 　 　 ㎡ 　 　 会所 　 　 　 　 　 ㎡ 　 　 其