地产项目运营管理(POM)课程[HOMEDEST].pptVIP

基于WBS分解“精细化”，先构建全景节点 项目设计 景观设计 施工图设计 扩初设计 概念方案 设计 方案沟通 方案比选 发出招标 意向 资格审查 概念设计任务书 概念方案招标 概念中标方案 评审会 方案设计深化 方案成本测算 方案评审上会 项目开发任务识别 任务细化 精细化 挑选的基本原则应该体现企业管理基本诉求 企业运营 管理重点 关键节点 管理精细化 业务难点 进度瓶颈 多部门协同 重大费用 构建主项计划最好的方法：历史项目法 建议： 1、5-10个项目：“50-80”个主项计划； 2、1-3个项目：“150”个主项计划。 将工作项完成标志物作为“知识财务”进行沉淀，进行“强”管理 A类：以政府部门、外部单位所签发的文件作为“阶段性成果”，并以此文件的签发时间作为“确认完成时间依据”的。 B类：需要集团/城市公司内部审批的阶段性成果文件，且不以现场形象进度作为节点完成标志的。上述阶段性成果文件包括但不限于：各类的报告、方案、会议纪要、审批表、计划、策划书等。 C类：以现场形象进度作为节点完成标志，并采用《节点完成情况确认单》或《开工令》作为阶段性成果的。 主项计划总结 是什么？ 如何管？ 怎么建？ 是项目目标任务，是进度基准，是管理主线，关注协同 做好检查、反馈、协同、风险预测。 选好工作项；界定完成标志。 地产企业常见的专项计划 项目现金计划 人力资源配置 公司年度经营目标 项目发展计划 3~5年战略 营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划 配套工程计划 承建商、材料进场计划 承建商、材料分判计划 用图、样板确认计划 出图、样板封样计划 售楼卖场计划 各专业部门计划 需要的其它计划 (如：精装修) 一级计划 二级计划 三级计划 各企业普通表示专项计划没有意义 专项计划辨析 “专项计划”是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定的细化工作推进计划，它主要由项目的职能负责人推进。根据目前的了解来看项目的专项计划一般有三大类： 一类是按项目职能划分的，便于项目职能负责人更好地完成本职能工作，而将主项计划当中工作项分解到职能下各小组或各岗位的计划，称为项目职能专项计划，如“设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划、招投标专项计划、工程施工计划”等 一类是为“需要项目各职能、公司纵向、横向密切协作才能成功完成的、失败成本很高、对经营目标达成直接影响的工作项”制定的更明细的专项计划，如“开盘计划、交房计划”，主要目标是站在公司层面为实现特别重要的工作任务需要短时间内重点突破的工作任务。 一类是对风险大、难度大(受政府部门控制的、组织内部不易主控的)、或责任人能力不足的某一工作项制定的更明细的进度计划，如“施工许可证办理专项计划；预售许可办理专项计划、方案设计专项计划”。 按项目职能划分的 影响经营目标达成 风险大难度大工作 类型1：职能级的专项计划 定位 困惑 1、专项计划是主项计划的再次分解； 2、是用于形成各专业部门工作的指导性模版； 3、专项计划是职能线关注内容； 1、专项计划细致到什么程度？与主项计划如何区分？ 2、专项计划细致之后难于明确长期工作时间规划？ 3、专项计划的编制以部门为视角还是以协同为视角？ 4、专项计划的执行主体在职能部门，公司的计划经理(专员)是否关注了？ 类型2：营销专项计划 举例：工程专项计划 “喇叭状”的专项计划 完成扩初设计审核 详规批复 初步审查专家评审会 人防设计条件 人防设计文件及图纸 扩初方案初审及修改 工程地址勘查报告 初步设计文件及图纸 项目概算(2份) 以关键事项为视角编制的专项计划 特定工作完成标志主项任务完成 心得： 1、以任务完成为目标 2、以职能经理工作经验的宝贵沉淀 3、实现“滚动”编制 4、对有现实的指导意义 哪些任务做专项计划更合适 ①影响经营指标达成的专项： ◆开盘计划（强调多部门协同） ◆交房计划（强调多部门协同） ②跨层级、跨部门密切协同： ◆报批报建 ◆示范区设计及施工计划 “年终奖金”与开发节点关联 基于项目提出的案例：“以销售收入和内部收益率为核心指标，通过过程奖励提高激励和引导效果” 项目 进度 奖金 项目 结利 奖金 奖金总量 发放方式 奖金总量 方法方式 预期项目销售额的5-8‰ 超过8%项目内部收益率以上的项目利润的5-8% 取得项目开工证 +0平面 主体封顶 80%销售完成 项目全面结算 1.仅从“投资收益”考核 2.内部收益率指标计算困难 15% 20% 25% 40% 取得项目开工证 +0平面 主体封顶 80%销售完成 项目全面结算 项目奖金发放思路(某关键点操作型案例) 项目节点奖提取作