员工奖金差异大是好是坏.docxVIP

职工奖金差别大是好是坏 谈及绩效管理与奖酬，经常让老板们伤透脑筋，尤其每到年关年关进行绩效 评估及核发奖金时，便让老板们压力倍增。“业务部门说他们最用心，生产部门 也说他们最辛苦，不知道奖金怎样发才能让大家感觉到公正、满意。” 与部下交流绩效及奖酬确实是件相当吃力不讨好的工作，也是当主管的难处 之一，你怎样在绩效评估时告诉他因为他绩效不好所以对不起没有奖金，或是因为 公司评估他的能力没有未来性、没有市场竞争力，所以不能给加薪，或许是对一 位自认“悉心全力为公司卖命”的职工，告诉他他的考绩是二等或三等，而让他 产生不平之鸣，甚至质疑你对他有所成见，这种“谈钱伤感情，谈绩效伤脑筋” 的难过，确实是难以承受的。 时至今天，我们依旧可以发现有很多公司或机构，将绩效评估视为一年一度 的例行公务，采行轮番制度者有之，即甲、乙、丙等大家每年轮番，人人有时机， 个个逃不掉。抑或是新人或年资浅的人注定是拿乙或丙，没得商量。 不错，绩效与奖酬制度的制订必须要差别化，才能真实激发出组织及成员的 1 ——文章根源网，仅供分享学习参照 竞争力及战斗力。 对公司或任何组织而言，绩效与奖酬制度与其组织整体策略的落实、运营目 标的完成、人才吸引与留用有着密不可分的关系。很多管理者也都很清楚必须让 绩效及奖酬制度与公司策略产生挂钩，同时在建构奖酬制度时跳脱依据年资和职 级的考虑，职工的核心能力和未来价值、职责、市场行情、留置价值、贡献度才 是考虑的依归。 人力资源专家多年前就已鼎力阐扬差别化绩效评估及奖酬制度的重要性。他 们提出了必须要将职工奖酬的差别化扩大，改变往日以职工过去表现来权衡职工 价值的观点，改为留神职工的未来价值，以及重视职工的核心能力是否有助于组 织愿景的完成及长久策略的落实。同时，也要从头对待调薪的意义，调薪应着眼 于职工的未来价值，因此拥有深厚潜力的新职工加薪幅度应大于无所表现的资深 职工。 别的，人力资源专家建议在奖酬制度的设计及奖金的发放上，也应挣脱纯真 只看单调或过分偏重财务层面表现的模式，与平衡计分卡（BSC）联合进行的全 方位绩效评估，不只可与公司的目标及策略充分联合，使之更为公正、客观，也 2 ——文章根源网，仅供分享学习参照 有助于组织的正向发展。 今年初，台湾某制造业龙头厂商大手笔地发出的上千万新台币年关奖金的大 红包，可是不同于过去人人有时机、个个没把握地期待好运之神眷顾的情景，今 年该公司只有表现A＋的职工，才有可能拿到大奖。过去年关拿大奖需要的只是 “好运”，而现在却必须是“绩效＋好运”缺一不可，从中我们也可看出差别化 奖酬制度的专心与立意。 3 ——文章根源网，仅供分享学习参照