从PMO到TMO：数字化变革中的项目管理与转型管理办公室.docxVIP

从PMO到TMO：数字化变革中的工程管理与转型管理办公室 在新常态的背景之下，伴随着颠覆性技术、消费者行为、 可持续性挑战，企业的转型目标也在不断升级。如何将变革 对齐长期战略目标，克服变革能力孤岛并真正地拥抱变革, 是不断挑战企业的课题。 传统工程管理办公室（PMO）有哪些开展困境？ 随着商业环境的瞬息万变，工程管理不断面临着各种挑 战。在多年的探索之下，PMO已经开展出了较为成熟的工作 体系。传统PMO的目标是“保证工程完成”，他们负责制定项 目管理流程规那么、跟踪进度，以及为工程交付团队提供各种 培训支持，是企业工程管理的监督和支持者。 1.未来视角2.由外及内3.由内及外4.升级发动赛里未来世也费企业常聚焦客户?求和外部不场表件,迭代企业工作方式,整合5?至母城层队.推动优隙交 力，定义战彩票焦点多角度重至此旁价值计划.设计束铝?更能力幅她转堂康式.?一 成动的TMO写QW8导转型点目的落地乳雇迅. 盅时考棺内静直基爆效.井长鹏迎事南靖劭马 安永 Transformation Realized 方法论明确工程治理架构及各方权责 为了实现转型蓝图，TMO必须定义集团层面工程管理架 构，以高效拉通各业务部门。安永团队建议，在集团层面设 置由高管组成的转型委员会，有效承当起拉齐战略价值的权 责；在该委员会指导下，由TMO为核心，辅以IT负责人的专 业技能，建立蓝图管理及工程立项审批小组，铺划数字化转 型实施任务；最后，组建转型工作小组，拉通业务领域与项 目管理人才，确保工程有序地推进交付。 A CXM别A主管各条转型领导（们） 集团转型委员会设计机构Design AuthorityA主管转型集团a TMO 集团转型委员会 设计机构Design Authority A主管转型集团 a TMO峰室 A IT部门负责人 工作小组转型领喇组 转型领喇组 ■小组负责人（部 门负责人） ?小组成员（潜在 工程经理） ? IT部门代表 转型领喇组■ 转型领喇组 ■小组负责人（部 门负责人） ?小组成员（潜在 工程经理） ? IT部门代表 转型工程工作小组 ?工程经理 ?工程成员 ?工程提案人（部门负责人） 安永建议行业领先方案建立以价值驱动的考核体系 ?°应基于明确的工程管理组织权责建立一套有效的考 核体系，区分价值和工程过程KPI,采用0KR等公开透明化 的绩效管理方式，同时，与财务体系联动，充分打通集团增 长与转型工程管理指标，实现真正的价值驱动。 安永转型价值驱动因素和KPI例如( 举例1 举例:7.1 安永转型价值驱动因素和KPI例如 ( 举例 1 举例: 7.1 举例: 解i 8. i 举例 举例:员工信心指数(ECI)、NPS、 每次访问的平均屏幕润增长 3.节降举例:产品平台俶 数字化渠道、数字 化营销、数字工具赋的利润增长 3.节降 举例:产品本钱、运营本钱、渠 道本钱、营销本钱、工程本钱 4.互联生态 举例:生态资源、互联节点、共创 机会点安永转型价值监控模型 重塑工程进入与退出闸门体系，优化工程预算管 理一方面，在工程进入与退出体系上，TMO应着重思考如 何融合“自下而上”(从部门需求出发，立项后再由PMO进行 需求整合)和“自上而下”模式(从集团战略出发落地变革 机会点，拆解工程)。 转型蓝图」一 工程立项申i 安永案例：行业领先工程进入方案 精简工程过程，有聚焦性地管理内容 在以上顶层设计之下，TMO接下来需要建立简明清晰的 治理模式和有重点的工程管理流程，可以使业务运行和单个 工程在预算内到达更好的效果。换句话说，精细化管理，对 不同工程设置不同的管理幅度，辅以简单易用的用户工具与 模板。 拥抱数字化解决方案，优化转型管理及协作效率 为了高效管理大量工程，TMO需要利用数字化可视工具 控制分析的关键因素，为团队沟通提供“谈判桌”。在可视化 数据分析平台上，工程负责人可以通过接受，批准请求等进 行平台互动；相关经理也可根据变革目标总体实现程度对项 目进度进行评估。根据安永助力其他企业建立平台的经验, 其开发过程一般会纳入专业开发人员，商业分析员、人力资源和终端用户组成敏捷团队，实现职责督导、灵活协调及绩 效透明化管理。 价值管理A通过实时仪表板评估长期价值驱动的 绩效，支持持续的投资组合合理化和 优先化工程规划,规划 价值管理 A通过实时仪表板评估长期价值驱动的 绩效，支持持续的投资组合合理化和 优先化 工程规划 ,规划工程、调整工程类8九并制定项 目目标、关键产出与关键绩效考核指 标 ＞进入及退出 ，工程过程管 ?工程本钱效 变革目标管理变革融组合一党 变革目标管理变革融组合一党项工程9数字化工具T-Hub案例 变革目标管理变革融组合一党 项 工程9 建立人才档案，形成动态的管理和人才开展体系