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华为是如何做到以客户为中心?
华为公司在短短20年时间里从无到有、从中国本土到全球、从 民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌,华为的营销理念、模 式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。以客户为 中心,华为具体又做了些什么呢?
华为是以客户为中心的,“我们必须以客户的价值观为导向,以 客户满意度为标准,公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价 依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的,并通过与客户 交流,最后得出确认结果,成为公司努力的方向。沿着这个方向我们 就不会有大的错误,不会栽大的跟头。所以现在公司在产品开展方向 和管理目标上,我们是瞄准业界最正确,现在业界最正确是西门子、阿尔 卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等,我们制定的产品和管 理规划都要向他们靠拢,而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业 务和一些新业务、新功能问题上,我们的交换机已领先于西门子了, 但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是 说。
太多的企业还在投机取巧,而华为在向世界标杆看齐;太多的企 业还停留在最原始的坑蒙拐骗,而华为在寻找差距;太多的企业把本 不能省的研发费用已列入利润,华为在为某一项技术难题攻关进行巨 大投入,差距就在这里!太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食 父母”最基本的营销理念,何谈“最大限度满足客户需求”的营销精“感动客户”也使得在实力和技术上并不具备优势的华为拥有了属于 自己的销售服务特色。
感动是基于人性中对于真善美的追求。无论物质多么兴旺,无论 科技如何进步,无论中外文化差异多大,人们都渴望感动。如果能让 对方接受自己的付出(关怀、爱心),我们就能够赢得一切!
在《愚公移山》中,愚公整天挖山不止,还带着他的儿子、孙子 不停地挖下去,终于感动了天帝,把挡在愚公家前的两座山搬走了。 在我们心里面一直觉得这个故事也非常形象地描述了华为18年来, 尤其是(20世纪)90年代初中期和海外市场拓展最困难时期的情形: 是我们始终如一对待客户的虔诚和忘我精神,终于感动了 “上帝”, 感动了我们的客户!无论国内还是海外,客户让我们有了今天的一些 市场,我们永远不要忘本,永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户, 这正是我们奋斗文化中的重要组成局部。
“打动”和“感动”只有一字之差,前者在销售工作中往往指的 是依靠利益和技巧性的话语说服客户(购买);而后者指的是提供一 些温情服务敲开客户的“心门”,让其心灵受到震撼。越来越多的销 售人员在实践中意识到,“打动”仅仅是单一的利益驱动,钱尽情散。 而“感动”的力量却能让客户牢记在心,并不断地影响着其周围的人 群,因而容易形成“连环销售”。
在华为有许多例子说明了这种“宗教般”的虔诚。
1992年,华为在开发县级邮电局业务的时候,由于华为当时还 是一个小公司,也没有什么品牌影响力,为了拿到订单,华为人想尽 了方法,通过为客户排忧解难,感动客户。例如,把客户儿女上大学、 爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有事都包了;为了满足某电信局 处长学车的需要,华为人费尽心思向当地武警部队借了 一辆崭新的小 轿车供客户练车,甚至当车子陷入泥坑时,陪同的所有华为人脱了鞋 袜跳到泥坑里推车,而当时正值寒冬腊月……
1996年,信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货 会。为了能拿到多一点的装机订单,华为整整准备了一年时间。大会 召开时华为抽调了公司400多人,与与会领导之比为10 : 1,目的是 确保会议期间各个省市的主要领导、电信局局长都有专人全天候跟 进,坚决保证从每个省、市拿到第二年的订单。
这也形成了华为创立之初的客户关系管理特色,即只要客户的设 备一出问题,华为员工必须第一时间奔至机房,就地改就地换。这种 耗费时间耗费精力的做法在对手看来是愚不可及的,但在客户看来却 是一种感动,因为他们觉得自己受到了重视。华为早期的客户就是这 样一个一个开发和维护下来的
甚至为了有力地支持这些销售服务的顺利开展,华为内部运营体 系的架构也进行了相应地调整,以求能具体地落实以客户需求为导向 的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。
为了更好地贯彻“以客户需求为导向”这一服务理念,华为将其 作为企业开展的战略,渗透到公司的各个方面。
①基于客户需求导向的组织建设。为使董事会及经营管理团队 (EMT)能带着全公司实现“为客户提供服务”的目标,在经营管理 团队专门设有战略与客户常务委员会,该委员会主要承当务虚工作, 通过务虚拨正公司的工作方向,再由行政部门去决策。该委员会为 EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支持,并帮助EMT确保 客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的组织结构中,建立 了战略与Marketing体系,专注于客户需求的理解、分析,并基于客 户需
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