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作为职业经理，你一定要注意以下三点 2. 更多地采取建议的方式 3.采取“三明治”式的批评方式 (1)先认可与赞美 (2)指出不足之处 (3)鼓励 四、根据人格类型进行激励 人格类型——指挥型 特征 ：喜欢以自我为中心，能够承担自己的责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 管理要点 ：你要表明你的建议是合情合理和卓有成效的；从他的角度设想；只提供有限的选择余地，不要把权力过于下放；让他们带头去做，还要注意其他员工的想法，不要为了照顾某一名下属的性格而忽视了其他员工；加快工作节奏，让他们较高效率地工作；支持他们的结论，摆事实，重结果，提出更好更完整的看法，不能放任他们，否则后果不堪设想。 人格类型——关系型 特征 重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。 管理要点 争取一个关系型的人的合作，你在对他们陈述时要表现出热情和激动，使陈述和讨论迅速进展，不要吝惜表扬，但是不要与他们的关系过于亲密而形成酒肉朋友，导致公私不分，影响正当的工作关系和交往，使自己处于被动的局面，从而对其他的员工没有说服力和失去领导力。 人格类型——智力型 特征 偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息，不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局波动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。 管理要点 争取一个智力型的人的合作，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点和意见，不要让他们总处于思考阶段，要协调部下的业绩、目标，另外不要让智力型的人把你拐带跑了而脱离了公司的大环境。 人格类型——工兵型 特征 他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的权限，决不会越线；他们只做份内的事，不愿指挥他人 管理要点 要注重友谊和感受，给他们以关心和培育对他们支持和帮助，因为他们不轻易的改变决定，要与他们建立一种牢固的工作协作关系，给他们制定明确的目标和计划，帮他们克服犹豫不决，培养自信心和果敢性。 对指挥型下属的激励 ?别试图告诉他们怎么做 ?让他们按照自己的方式行事 ?让他们承担需要高效率完成的任务 ?鼓励竞争 对关系型下属的激励 ?关心他们的个人生活 ?给他们安全感 ?及时与他们沟通 ?安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响 ?表扬他们对团队所做的贡献 对智力型下属的激励 与他们探讨问题 让他们自己制定方案 不要试图说服他们 对工兵型下属的激励 为他们做出决定 经常鼓励他们 不要勉强他们 绩效管理篇 技能六、绩效评估 传统考核与绩效考核的区别 传统考核与绩效考核的程序分析 绩效循环图 中层经理在绩效考核中的角色和作用 宣传绩效考核政策 制定绩效标准 绩效辅导 绩效标准的两个层面 公司层面 考核者层面 绩效标准的设定 ? 要点一 需求分析 要点二 事先沟通 要点三 共同确认 不恰当的评分 仁慈或严厉 集中的趋势 造成集中趋势的错误有两大原因： 光环效应 近期效应 盲目的性格理论 自以为公正 如何消除不恰当的评分 事先沟通 评估与绩效有关的方面 公平 做好绩效观察 绩效面谈常见的误区 3.有了问题才进行绩效面谈 面谈准备 做一个自我评价 ? 做一个约定 绩效面谈的要点： ①按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足； ②面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏； ③必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论； ⑤留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； ⑥关注未来，关注绩效的改进。 绩效面谈的步骤 1、陈述面谈目的 2、下属进行自我评估 3、向下属告知绩效评估的结果 4、商讨下属不同意的地方 要点一：（1）从看法相同或相近之处开始 要点二：（2）不要辩论 5、共同制定绩效改进计划 团队发展篇 技能七 领导 对权力的分析——权力的三个特点 3.与职位相联系 对权力的分析——权力戒律 戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力不能滥用 戒律五：权力对下属影响有限 戒律六：慎用权力 四种领导