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HR顾问实施案例之一 －－案例一：某公司组织流程、绩效考核、企业文化系统诊断方案（节选） 一 对某公司经营现状的初步认识 1 我们对民营企业普遍存在问题的认识 专门多民营企业的成长历程在前期是相似的：依靠企业家抓住市场机遇、凭借创业者的胆识和困 难奋斗，迅速崛起。但它们的归途又不尽相同，这是因为不同的企业高层关于规范治理和提升、 理顺企业价值链的认识与做法不同；也由于企业进展初期的成功更多的是依靠抓住市场取得成 功，而非治理的成功；一次创业过程中存在的某些问题和矛盾可能会被企业的高速成长和高利润 所掩盖；而在二次创业中假如不能正视、解决因外部环境变化和企业进展不同时期新面临的问题， 将会反而掉入在一次创业中所埋伏的问题陷阱中。因此，二次创业或可连续进展需要企业仍旧保 持较高增长速度，但同时更加注重增长质量和内在经营治理能力；因此，二次创业、企业可连续 进展所需要解决的问题往往更加抽象、深层和复杂。 2 某公司存在问题分析 通过6年的进展，某公司现在已成为一个拥有 60多家专营店、20多家特许经营店，营销网络 覆盖珠三角地区，并预备向全国进展的名牌医药连锁企业。2000年该公司实现销售收入逾亿元， 跻身深圳市医药零售企业四强，成为医药连锁企业一支举足轻重的商业力量。 随着企业规模的逐步扩张，我们认为某公司目前也面临着民营企业所共有的治理困惑。而这些困 惑，恰恰是制约企业更大进展的关键因素。依照我们的非正式调查和初步了解，并经查阅相关材 料，我们认为某公司目前要紧存在如下困惑： 2.1 经营治理方面： 民营企业普遍存在的治理“瓶颈”，即在民营企业的二次创业过程中，起初的创业者由于思维的 僵化、创新意识的消退等，导致公司决策程序不迅速、治理流程不规范、作业流程不清晰，从而 制约了公司全面、快速的进展。 存在较大的治理惰性。要紧表现在公司的治理惯性和人员的因循惯性两方面。公司的治理惯性抑 制了企业扩张和治理创新，人员的因循惯性导致职员创新能力弱化、人员流淌机制不畅通、整体 凝聚力下降、排斥外来文化阻碍等。 业务流程不规范。目前某公司采取专营和特许双管齐下的进展战略，但如药品配送、人才队伍建 设等后续的配套措施不到位，或者即使有配套措施，但不能切实贯彻执行，使公司的进展存在较 大隐患。 没有对竞争对手给予足够的重视。某公司起步并不晚，但由于对竞争对手的忽视，在市场阻碍力 等方面已落后于海王、一致等其他药业连锁巨头。 经营模式趋于僵化，没有建立具有自己特色的营销模式和治理模式，没有形成某公司的核心竞争 力，从而导致某公司经营上的被动局面。 2.2 人力资源治理方面： 职员流失率过高。依照我们的了解，某公司每年的职员流失率最高可达 33%。过高的职员流失 率阻碍了公司的业务和士气，同时也增加了公司的治理成本。 人才队伍建设不全面。依照我们初步了解，某公司培训体系相对比较完善，但重点要紧偏向于技 能方面，而忽视了公司理念及治理理念方面的培训。 职员生涯规划系统不完善，没有建立多通道的职员进展路径，从而导致优秀人才的流失或埋没。 绩效考核还停留在事后监控层次，没有上升到绩效治理的高度，无法通过绩效评判提升职员的业 务能力和整体素养。 2.3 企业文化方面： 企业文化的不良因素。依照我们的了解，某公司的企业文化有帮派主义的不良倾向，从而导致业 务及治理流程的人为割断、内部凝聚力及外部竞争力的双重弱化、排斥外来人员、抵制外来文化 等抑制企业进展的不利局面。 没有充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能和鼓舞功能，使企业文化仅仅停留在书面化时期， 无法对企业经营绩效产生实质的阻碍。 团队建设是建立企业文化的重要途径。没有建立一支具有高度凝聚力和斗争力的团队，就无法形 成企业文化治理的整体优势。考察某公司的经营表现，我们认为团队建设是制约其快速进展的一 块软肋。 通过以上分析，并结合客户的明确需求，我们的系统改善方案将从业务流程、绩效治理和企业文 化三个方面着手，提出我们系统的解决方案。 总之，我们认为：中国的民营企业在走过了企业家牵引的一次创业后，期待着以科学治理的力量 驱动企业成长。我们的目标确实是将治理的理性逻辑融入企业家的激情，并借助我们专家教授和 顾问团队丰富的治理知识和咨询体会，将某公司经营和治理水平提升至我们共同追求的高度。 二 某公司项目目标及总体思路 1 某公司方案目标 依照某公司的需求，智晨咨询公司将关心某公司达致如下目标： 以规范为核心、以效率为导向的组织流程体系 以价值为核心、以效益为导向的绩效治理体系 以合作为核心、以鼓舞为导向