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利用供应商创新的步骤 2、设置规格，确定目标 不论直接用户反馈信息的程度如何，团队必须把消费者需求转换为产品规格，以此过程中，可以运用质量功能分析和竞争力分析等技术，此外，为终端产品设计一个成本目标是这个步骤中很重要的一环。 第三十一页，共四十七页。 利用供应商创新的步骤 3、重新检查子系统边界 在界定子系统的边界时，应尽量避免思维定式。关键是如何设置这些边界，以利用供应商的能力创造价值，允许供应商在固定的范围内进行创新活动，这需要公司对各种子系统在最后组装时的相互作用方式有深刻的了解。 第三十二页，共四十七页。 利用供应商创新的步骤 4、选择供应商 5、开始产品设计 第三十三页，共四十七页。 上网兼职机会，免费注册独立商城，兼职月收入8000元以上，加盟网址： 第十一讲 战略采购管理 一、战略采购的兴起 二、创建双赢采购战略的原则 三、整合供应网 四、利用供应商进行创新 五、发展全球供应基地 第一页，共四十七页。 一、战略采购的兴起 国外组建采购联盟的成功经验：两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼此领先相互间达成的协议联结成松散的整体。 第二页，共四十七页。 联盟采购绽放多赢局面只要有商业机会，就存在着竞争。在以往的历史中，无论什么行业，竞争对手之间都是 相互提防、不露口风的，甚至有些互为竞争对手的公司职员在长达几十年的生涯中从来没有 沟通过。但在今天，共同的利益，终将这种死寂般的沉默打破。 同样是进入2000年以来，在各个不同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开始尝试着 以采购领域为起点开展不同层次的合作，也就是逐步实现采购联盟化。  第三页，共四十七页。 部分国际及中国联盟买家采购平台 第四页，共四十七页。 采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就使联盟采购有了存在的基础和前提。 　 第五页，共四十七页。 　通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采购平台中，联盟买家多为竞争对手，采购商品种类亦 大致相同，在共同的采购中将极大地加大联盟采购量，从而造成采购成本的共同下降，形成 若干个联盟买家多赢的局面。  第六页，共四十七页。 而在像ECantata 这样的水平行业（Horizontal Industry ）联盟采购平台中，联盟买 家并不一定是同业对手，完全可能是毫不相干的行业制造商。但他们可能就同一类、同一种产品有着共同的需求。当这种共同需求积累到一定数量时，联盟采购也就成为必然并为多个 买家同时带去利益。 　　 第七页，共四十七页。 需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得同等采购利益后，更多的较量将 存在于生产、管理、协调及销售团队的建立上，乃至于人才之间的竞争，最终从销售额和市 场占有率上分出高低。  第八页，共四十七页。 二、创建双赢采购战略的原则 1、把供应基地合理化视为一种必然结果 制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体考察开始，然后逐步筛选。 第九页，共四十七页。 2、发挥多功能团队作用 双赢采购战略的创建应当被看作是组织能力的体现。有效的采购战略源自企业内跨职能的合作。多功能团队具有两个重要优势：第一，包含多项职能的团队能集思广益，能提出更多有创意的解决方案；第二，更重要的是，多功能团队能进行系统化的采购。 第十页，共四十七页。 3、跨地区和业务单位集中管理采购 选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。 第十一页，共四十七页。 4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出 第十二页，共四十七页。 7、量化收益 采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。但从实际操作看，价值很难确定和测量，因此战略团队应尽可能量化费用，以此进行价值的定性判定。 第十三页，共四十七页。 三、整合供应网 供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴切的称呼，即供应网。就如这个世界有着无数的联系而产生了万维网或国际互联网，许多