培训课件普通服务绩效管理框架方案.ppt

完成标准：是指部属完成工作达到可接受的程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。 工作效果 规矩/方法 资源支持 考核方式 激励机制 目标管理的过程（2） 第六十二页，共一百一十三页。 评估： 它是对目标要项完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。 目标管理的过程（3） 第六十三页，共一百一十三页。 评估面谈： 指发生在主管与部属之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点： 让部属知道主管对他的评估要点。 两方面同意一个公平的评估的方案。 双方都对评估的结果形成统一的看法。 双方对工作中应改进的部分进行讨论。 双方对绩效改进计划形成一致的意见。 目标管理的过程（4） 第六十四页，共一百一十三页。 在职辅导： 经过评估面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。通过在职辅导，使得员工的日常工作在目标管理的基础上得到有效的改善 目标管理的过程（5） 第六十五页，共一百一十三页。 1、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看作只是一个评估奖金多少的依据 2、要注重日常正式评估与沟通 主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年度或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。 3、要协助员工针对自己的不足进行改进 考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实行。 4、要始终支持员工，建立信赖感 建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是等部属在事情做完后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属表示个人的关心。最主要的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。 5、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力 奖励可以用金钱的方式，但更要多利用非金钱的方式，如表扬、分派特别的工作、外派培训、授权，更多征徇其意见、较好的工作环境、身份的显示等。 6. 目标考评过程始终要有适当的控制 既便主管们都能接受目标考评计划，他们的上一级管理者也希望能照章实行，目标考评还是应该视为一件“必须做”的事，严格照章实行可以避免一些“该做”的事却没有做。 目标考评在多数公司仍是一项强制性的工作，是一项能提高上下级主动性的非自愿性工作。因此适当的控制仍然是必不可少！ 7 主持考核工作的中层主管也需要接受培训，主管们必须具备应有的技术来完成该计划 主管应具备的技能有：如何订出工作要项；如何评估绩效；如何辅导；如何做评估面谈；如何发展员工绩效改进计划 实施目标管理的7个要点 第六十六页，共一百一十三页。 主管应把握：面谈的目的在于讨论工作绩效与方法而不是人格的问题 主管面谈的十点方针： 建立并维持彼此的依赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得 主管要用积极的字眼清楚地让部属明了此次面谈要做什么 鼓励部属说话。面谈一定要是双向的沟通 倾听不打岔。要在倾听的过程中挖掘对方的想法，以及他的感觉，而不只是保持缄默不说话 避免对立及冲突。虽然双方能表示不同见解，但主管应避免造成对立及争辩的场面 集中在绩效，而不在性格。因为这是绩效面谈 集中在未来而非过去 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈，要使部属离开时满怀积极的意念 面谈的技巧 第六十七页，共一百一十三页。 坦诚相见，把考绩表拿给部属看，不要藏起来 就部属的考绩作解释 不要怕承认错误，考核只是暂时性的 摘述要点。讨论完毕之后，再与部属一起回顾重点 面谈要注意的技巧和评价的目的 激励良性行为和修正或批评不符合规范的行为 满足员工获悉别人如何看待自己工作成果的好奇心 为以后评判有关员工的情况提供一个坚实的基础 第六十八页，共一百一十三页。 在信息交流阶段，要牢记以下规则 在给出反馈信息时，要作事实判断陈述，而不要作价值判断陈述。这意味着，当你提到某个行为时，不要说：“你很懒。”这是价值判断性陈述；而要说：“你比别人工作慢。”这是事实判断性的陈述。 举例要具体，不要空泛。“你获得了不正当的利益，”就是空泛的；“你在临时休息时歇了二十分钟而别人都只歇了五分钟，”这是具体的。 当下属可能干得更好时，你的意见要直截了当。 确使属下清楚地听到你的话。让他重复你说过的话，特别是那些愉快