特急项目管理程序说明.docVIP

特急项目管理程序 1、目的：提升组织的应变能力。 2、原由：城市花园项目近几年的工作实践表示，每年约有30—50项特急项目 发生，这些项目因为要求急，没有时间等候执行正式的合同后再施工，而这 些项目多发生于销售顶峰时期，为在客户心目中时刻保持一个优异发展商的 形象，一定实时办理某些问题，当前企业的合同正式审批手续有八道环节， 假如每一个人一天，需用八个工作日，再加上公休日，办公地址不一样，个他人 暂时有其余工作影响。别的，合作方的合同也有审批手续，往常组织合同申 报到审批经过需三周时间，这对一个较大的项目是能够起到严实控制的目的， 但对一个小项目却造成时间的损失和管理成本的浪费。所以拟订此特急项目 管理程序，以解决上述问题，达到提升组织的应变能力的目的。 3、范围：因为主项目确定以后，必定随之而发生的小项目可列入特急项目范围， 依据过去工作经验总结，以下工作可列入特急项目管理程序： 水、电、煤、电话等市政配套工程，提早介入土建施工碰到的工地阻碍和堆场清 理；配套工程因为技术要求改变管位和加速施工进度需要配合的人工；四大管线爆裂和破坏（物业企业没法检修）的应急项目；配套工程进场施工需要的暂时简略砖瓦用房搭建。 因工地施工暂时拆掉围墙影响物业企业的草皮翻挖和暂时人行道增设，围墙和绿化翻土及请物业企业恢复草皮的花费。 因为各施工队和四大企业共同交错施工，而工地要求达不到万科销售标准增添的打扫人工。 两个工程项目之间的小空白点，设计上的盲地办理，和因项目改变而惹起的暂时水、电杆移位等。 企业办公室、工程部搬场和清理需要的人工。 配合企业各种促销宣传活动需要对四周环境做部分调整的零星项目增添工程量。 总经理口头授意的小项目。 4、程序：工程部主管经理或工程师接总经理层或兄弟部门书面要求后，经判断可列入此特急程序的，应实时向主管副总请示（能够是口头形式）并着手准 备工作，经分管副总赞同后即可组织施工，并同时拟书面报告及拜托协议报 分管副总及估算部，协议由当事人上司领导与施工方负责人署名即奏效，内 容应包含：暂估造价、结算方法、达成时间等。报告须含下述内容：项目缘 由及主办人、暂估造价、分供商选择方法并说明原由、工作计划、其余须说 明事项。 5、结算：凭拜托协议及完工图或签证即可申报结算。 6、本程序言件应发放到以下人员： 工程部、估算部全体人员。