IEamp;amp;TPS丰田生产方式改善.ppt

信息检查 A B C D 加工 加工 检查 加工 检查 加工 检查 想办法尽可能地把检查控制在前道工序进行 亲自检查自己生产的产品 自主检查 下一道工序的作业人员实施检查后，将检查结果传达给前道工序 下一道工序检查 反馈 （信息） 第三十页，共四十五页。 13. 错误产生的原因和防止错误的对策 发生错误的原因 因疲劳而引起的不小心。 环境（照明管理不充分等）。 不习惯。 联系少引起判断错误。 防止错误包括提醒式和规制式两种方式 提醒式：一旦发生异常，就会通过蜂鸣器的声音和红色的灯光发出信号，提醒操作人员注意的方式。 规制式：一旦发生异常，就会自动停止机械和生产线，无法继续工作的方式。 第三十一页，共四十五页。 错误和错误的预防——错误产生的原因 原因 事例 不小心 疲劳 生病 错误集中产生在周一、周二，调查一下，发现工作人员在周六、周日和其它休息日，因为尽情游玩而引起过度疲劳，到公司上班后，疲劳还没有完全恢复，其间发生了错误。 环境恶劣 照明太暗或过于明亮 噪音 粉尘 高温、湿度太大 在太暗或太亮的照明灯下进行检查，时间一长，检查的精确度就会下降。 不习惯 训练不够 新人 精密作业 作业标准书上规定要在停止机器后进行调整。新人因为工作慢，所以开着机器进行调整，结果被卷入机器里面。 误会 交流不够 没有操作步骤指南 对于误差的认识不够 以电话的形式传达研修的内容，没有接受训练的组织很多时候都会对此产生误解或疑惑，同时会深切认识到没有正确的传达，日常的交流不够。 寒冷 振动 有气味 有毒气体 精神不稳定 单纯地反复作业 第三十二页，共四十五页。 * 精益IE国际精英交流群 272581303 * 人类的智慧是无限的。 ——张富士夫 丰田汽车社长 （1999年-2005年） TPS 4—改善 第一页，共四十五页。 目录 改善建立在尊重人的基础上 为什么只有丰田能够独占鳌头 通过“可视化”共享信息 通过“目视化管理”共同认识作业 目视管理的具体事例 光靠知识不行，还需要智慧 虽然明白不合格产品是一种浪费，但是却不能改善的原因 探讨解决问题的常规做法 根据现场主义实施改善 认清不合格产品的真正面目 紫暗现场查找不合格产品产生原因的方法 排除检查的浪费 错误产生的原因和防止错误的对策 防止错误的3种方法 处理异常停止的对策 如何明白浪费 写给不能发现改善主题的人 第二页，共四十五页。 改善建立在尊重人的基础上 所谓改善就是指动脑筋想办法，改变传统的做法，发现浪费，提高生产率和降低成本等一系列活动。 丰田最优秀的地方就是五十多年来，全公司上下都很重视人的培养，让员工养成热衷于思考问题、解决问题的习惯，并且作为组织，建立起了能够将这些想法都活用到工作中的体质。 就像通过锻炼身体，肌肉就会发达一样，对头脑进行训练，智慧就会增长。 张富士夫（1999年-2005年 丰田汽车社长）说：“我认为‘培育人’的关键就是价值观的传承，即向后辈传达看问题的方法，在现场和看见现场时让后辈理解这是好的，这是重要的。我还认为坦率地去看问题、理解问题，关系到个人的成长。” 丰田生产方式的两大支柱（准时化和自働化）就是在培养人之后才能实施的。 第三页，共四十五页。 改善的基本点在于培养人 人类的智慧是无限的。 ——张富士夫 丰田汽车社长 （1999年-2005年） 以人为中心的工作方法 教育、训练、改善 基 础 自働化 准时化 目标 希望认识到：在今后前进的道路上，什么都不做，什么都不改变是最糟糕的。 ——奥田硕 丰田汽车社长（1995-1999） 针对对象，反复问5个为什么。 从原因里找出真正的原因，真正的原因隐藏在原因的另一面。 ——大野耐一 丰田汽车社长（1975-1978） 拉开帘子看，外面是宽阔的。 ——丰田佐吉 丰田自动织机制作所创业人 因为人生产东西，所以如果不培育人，就不能开始共作。 ——丰田英二 丰田汽车社长（1967-1982） 第四页，共四十五页。 为什么只有丰田能够独占鳌头 丰田一直坚持对人的教育训练，“培育人”的环境很卓越 由新乡重夫所写的《