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巨变时代的改变与机会 　　巨变时代，不确定已成为常态，如果要在这样的环境下做出正确的选择，则需要界定清楚现象背后的本质是什么。 　　最近很多人不断问我，阿里、腾讯、京东怎么都在调整结构？我的回答非常简单，这个时代里，企业组织一定是动态的。 　　对于任何组织管理而言，必须了解到环境对组织本身的影响。今天，组织的绩效已经不再只是取决于组织本身，更主要的是由组织外部的因素来决定，我们将这些外部因素称为“组织环境”。 　　对于组织环境的理解，需要从根本上去把握，而不是简单地看现象。首先我们需要看得出目前环境变化的几个最重要的特征。 　　不确定性成为经营的条件与机会 　　以一家企业的战略机遇为例。这家公司是总部位于广州的一家高科技公司，其最早的业务是大屏幕拼接技术。公司在大屏拼接技术领域拥有自主创新的能力，并在中国市场上取得了非常领先的地位。 　　但是从2011年开始，这家企业遇到了前所未有的挑战：新业务没有获得根本性的突破;代理商、用户、市场甚至同行都在观望;公司内部弥漫着怨气、瘦惫，无法看清未来的恐惧。引发这三个最重要挑战的诱因，一方面来自外部环境的变化，另一方面来自公司内部的问题，核心是不确定性加剧。 　　其实，任何一家企业能够持续发展，最根本的原因是能够与环境互动，并和环境发展的趋势在一起。所有成功的企业都善于在环境变化中掌握机遇，这家公司之所以有今天的成功，源于在过去十年中，理解并拥抱了中国市场的高速发展，用适合中国市场的特点，安排了自己的商业模式。 　　但是，到了2011年，环境又发生了改变，如果依然用创业之初的商业模式、产品结构以及市场认知支撑业绩，显然已经无法持续;借助惯性发展，虽然能够完成每一年的任务，但是“虚假繁荣”可能让人无法看到更长远的未来。 　　值得肯定的是，这家公司从这一年开始，意识到需要做出彻底改变。他们有意识地培养自己，让自己不受日常工作的局限，以更为广阔的视角，不但看到行业发展的大格局，而且还思考各种不同寻常、有别于以往的事件对整体市场前景的重大影响。 　　他们将所有这一切的变化视为一定要彻底改变自己的动因，甚至他们会要求自己离开行业去找新的机会，而不仅仅局限于原有的领域、竞争力和经验。所以，公司确定了“资本驱动转型”的“双业务”战略，在2015年成功跨界到服务行业。今天这家公司的服务平台已经是中国该领城中的领先者。 　　视不确定性为发展的机遇，这是这家公司成功跨界的主要原因。ibm前任总裁郭士纳说：“核心领导人的存在对转型能否成功有着深刻的影响。”这家公司的领导人在清晰地理解环境时，把握变化中的机会并坚定变革的方向。 　　通过最近十几年的观察，特别是互联技术对传统企业的冲击，我发现，如果不是从变化中寻找机会，不做彻底的自我超越，不做组织与文化上的转型与创新，而仅仅是在经营上做调整，应该很难取得成效。 　　互联网最重要的是海量线上人口 　　互联网的影响已经不再需要我去赘述，我对互联网最深的理解是，它拥有庞大的新族群。看一下中国的数字，2003年网民数是0.79亿，网民渗透率是4.6%;2014年，网民数是6.49亿，网民渗透率是48%;2018年网民数超过8亿;15年间，中国网民数增长了10倍。此外，这个消费人群是最活跃的、最有生命力的一族人，他们的能力与需求引领着每一个行业的变化，针对他们的商业模式都有着极强的冲击力与颠覆能力。 　　互联网技术本身是理解顾客的一个最为直接的手段，然而令人遗憾的是，很多企业的领导者对此并不擅长。大部分领导者都在利用自己的经验来面对顾客，他们通常有超过10多年的行业经验，自认为对于行业与市场有着独特的认识，也很自信于自己的判断。 　　但是事实是，线上的消费人群是一族全新的人群，他们有自己的主张，不随波逐流，更重要的是他们要创造新的游戏规则，要以他们的生活方式来界定商业与价值。这是全新的一族，无论是价值观、行为模式、生活方式，还是沟通与认知，都是完全不一样的，这一点需要领导者认真对待，要知道要做出改变的不是这些人，恰恰是领导者自己。 　　而腾讯这样的公司，它们完全是按照互联网的逻辑，组合新族群展开商业活动的公司。掌握数据，分析客户行为，选择聚焦哪个细分市场，知道在哪里主动出击，提出自己的关键假设，设计新的商业模式，寻找与发现不同事物间的关联并且与顾客亲密地组合在一起，从而获得属于它们的高速发展机遇。 　　如何为顾客提供更新、更好、更优价的产品及服务？这是每一个企业领导者都需要回答的最根本的问题。现在不同的是，这个最根本的问题在一个全新的族群中发生了。这个族群中的人完全不同于以往任何顾客，这就需要企业领导者完全基于一个从未有过