乐百氏集团事业部改造方案与组织架构.pptVIP

三、事业部、销售总部与总部管理职务序列 事业部 销售总部 总部 事业部总经理 总监 科长（分厂长） 主管 文员 销售总部总经理 总监 科长（分公司经理） 主管 文员 集团总裁 集团副总裁 职能总经理* 部门经理 科长 主管 文员 *集团职能总经理是指分管几个部门的某一职能部门领域负责人，详见本报告第五部分。 * * 第六十二页，共八十九页。 第五部分 总部职能和总部组织架构 一、总部的性质 二、总部的主要职责 三、总部的主要权限 四、总部决策层 五、总部组织架构和总部职能 六、总部对事业部、销售总部的监控 * * 第六十三页，共八十九页。 一、总部的性质 1、战略决策中心：负责集团战略经营目标以及重要管理规范、管理政策的制定；对公司重大投资项目、业务拓展、资本运作以及其它重要经营管理事项进行决策。 2、资源调度中心：负责集团人力、技术、资金、品牌等共享资源的统一安排，保证资源的有效使用。 3、运行监控中心：通过管理制度规范，目标考核体系，内部信息系统等方式和手段，对集团运行情况进行整体监控，确保集团运行不偏离目标以及规范有序。 4、文化运作中心：集团负责总体企业文化建设和运作，以先进的管理理念、价值观念指导、规范员工行为，激发员工的工作热情和责任态度，营造积极向上、公正理性的组织氛围。 5、支持保障中心：对下属各事业部、销售总部提供服务和支持，为下属单位排忧解难。 * * 第六十四页，共八十九页。 这一方案的缺点是： 1、分销渠道和客户资源不能共享，造成销售队伍和销售机构的重复设置，有可能会造成成本费用的升高； 2、不利于区域市场深度分销(把渠道做细，强化终端服务)的开展，尤其不利于高效率地访问，服务终端客户。 3、有可能影响部分分公司经理的积极性。 * * 第三十页，共八十九页。 三、销售平台分与不分的 思维基础和依据 第一、未来的市场竞争战略 渠道演变趋势：中间环节减少，终端连锁发展。 竞争对手（同行）特点： ●娃哈哈重心较高，依赖大客户，同时注重终端。●统一、康师傅，百事可乐、可口可乐等均在发展直营，掌控终端。 乐百氏自身的优势和问题：●产品比较单一，将逐步拓宽产品线。●深度分销取得了一定成效。●二、三、四级市场渗透有待加强。 背景分析 * * 第三十一页，共八十九页。 战略选择 深度分销、掌控终端的战略： ●减少中间层次，一批、二批叠合。 ●有条件时开展直营。 ●市场开拓的关键在于拜访、服务和支持终端客户。 ●搜集终端要货计划，提高铺货率，提高理货质量，提高终端促销效能。 * * 第三十二页，共八十九页。 组织结构 战略对组织结构的要求： ●注重渠道资源，尤其是终端资源的共享。 ●提高终端服务的效率，降低费用。 ●培训市场人员终端服务的能力。 * * 第三十三页，共八十九页。 深度分销模式： 营销公司 分销平台 一批经销商 二批经销商 零售网点 粗实线为本次方案营销机能改进的重点：对零售商的支持 * 扁平化 * 第三十四页，共八十九页。 第二、分公司职能的演变。 分公司的职能分解 回款及财务 配送 计划 经销商管理 终端拜访服务 区域市场的推广 消费者关系 分公司、事业部、总部财务平台共同承担 主要由事业部及物流平台承担 由经销商、分公司、事业部承担 分公司主要职能 分公司主要职能 分公司主要职能 * 分公司主要职能 * 第三十五页，共八十九页。 分公司职能发生了变化，其工作重点、工作重心也相应发生了变化。从原来以经销商为重点转为以终端为重点，从原来较高的渠道重心转为较低的渠道重心。如果以经销商为重点，高端式的市场运作，分公司平台可以也应该切分；反之，则无疑应该保留统一的分公司平台。 * * 第三十六页，共八十九页。 第三、深度分销的可操作性 深度分销的可操作性，取决于两点：一是各级营销主管的管理能力和营销队伍的素质。对此，我们寄希望于销售总部建立之后逐步改善和提升，同时可以多设一些分公司（如一省两个）；二是资源的支撑。根据测算，深度分销所需增加的资源占销售收入的两个点左右，可以通过减少主媒体广告及经销商促销投入等途径来弥补。此外，深度分销的推进是个渐进的过程，在人员投入与业绩之间要有恰当的分配关系。不能一提深度分销就是人海战术。 * * 第三十七页，共八十九页。 总部掌握的主媒体广告费用 一批、二批的促销费用 区域分公司的广告（包括总部投放）、推广、促销的费用 挤出一个百分点 挤出0.5个百分点 挤出0.5个百分点 * * 第三十八页，共八十九页。 四、统一的销售平台 我们建议采取统一的销售平台： 总裁 水事业部 乙地办事处 甲地办事处 丙地办事处 酸奶事业部 总部职能部门 销售总部 * * 第三十九页，共八十九页。 统一销售平台的优点是： 1、可以维护渠道的统一性，有