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李宁 分销渠道案例分析 第一页，共三十五页。 目录 一、李宁公司概述 二、李宁公司渠道策略 三、李宁公司渠道设计 四、李宁公司渠道选择 五、李宁公司渠道管理 六、启示与建议 第二页，共三十五页。 一、李宁公司概述 （一）公司简介 1990年，李宁有限公司在广东三水起步。 创立之初即与中国奥委会携手合作，透过 体育用品事业推动中国体育发展，并不遗 余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成 为中国体育用品行业的领跑者。2005年， 李宁公司继续保持行业领先地位，销售额 创下历史新高，向着国际一流品牌的目标 冲刺…… 第三页，共三十五页。 公司简介 企业文化 　　“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”是李宁有限公司成立的初衷。李宁有限公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁有限公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。 独特的企业文化，是李宁有限公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。 第四页，共三十五页。 公司简介 目前，李宁公司正在全国范围内建 立以ERP为起点的信息系统，全面整合 产品设计、供应链、渠道、零售等资源 ，发展电子商务，进一步提高运作效率 和品牌形象。  第五页，共三十五页。 （二）公司发展历程 1990年-1992年 创立阶段 1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业； 1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业； 1993年-1995年 高速发展阶段 1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系； 1996年-1998年 经营调整阶段 1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心； 第六页，共三十五页。 1999年-2001年 二次发展阶段 1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业； 2002年-2003年 品牌重塑阶段 2004年至今 专业化发展阶段 2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业； 2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴； 2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。 公司历程 第七页，共三十五页。 （一）特许经营分销策略 主要采取让利的办法来培养和形成全国的特许专卖销售网络，就是在价格、市场区隔上给专卖店以一定的保障与承诺，而作为受许人的专卖店经营者则要担负起选址、装修店面等方面的投资责任。公司向各专卖店提供自己的商标、商品和服务标志等在一定区域内的垄断使用权，并给予人员培训、商品供给、店面装饰、商品成列、信息传播等指导和协助。采用特许经营分销方式，李宁公司可以通过其专卖店标准化的店铺形式、标准化的服务质量和规范化管理加强“李宁牌”产品与众不同的，给人印象鲜明的个性和形象，并把这种现象直接传递给顾客，使“李宁”品牌形象提升。 二、李宁公司渠道策略 第八页，共三十五页。 （二）网上零售体系策略 李宁公司切入网上零售的方式与很多企业不同。大部分的企业都以自建B2C网上零售网站为进入方式，而建设和推广都需要的高投入和专业人才，与眼前的收益相比，管理者均对网上零售渠道失去了信心。李宁公司一开始的切入点就以在淘宝网开店开始，低成本进入，平台、推广和支付等环节都由淘宝提供，获得了较高的评价；另一方面，通过授权给古星电子商务公司等专业网上零售服务商，迅速培养其核心的网上经销商，也带来了客观的销售业绩。 第九页，共三十五页。 （三）扩张经销商数量策略 为经销商提供更多的店长，同时帮助经销商做促销，提高经销商销售额的同时也提高李宁的销售额。李宁公司目前有700个认证店和200多个经销商，但是对零售在行的人员非常缺乏。如果不给经销商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己的销售额有所帮助。经销商和制造商存在着一定(有时甚至是相当大)的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。 第十页，共三十五页。 （四）零售管理策略——灵活有效的供应链优势 从2000年引入ERP系统的时候，李宁公司就开始了供应链管理的探索。通过持续改善产品规划，降低SKU（最小存货单位）数量，整合材料共享和改善物流模式、降低产品在途时间；建立采购中心从而降低成本。经过几年建设，现在已经打破了原先那种生产总监只负责生产，物流总监只负责物流的条块分割状态，而将仓储、生产、物流、销售等环节都整合在一起，从整条供应链的角度来进行管理。有赖于供