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企业薪酬激励案例分析 　　摘要：近年来，随着中国企业快速发展，越来越多的企业意识到人才发展的重要性，如何利用好薪酬激励杠杆，充分调动员工的积极性，满足其经济上和心理上的需求，与企业同步发展是每个管理者需要考虑的问题。据此，以上海h汽车公司的薪酬激励的案例出发，从实践角度论述案例薪酬激励失败的原因及对策方案，通过一系列案例与理论的融合，可让企业明确薪酬激励的关键要点，为留住企业人才创造机会。 　　关键词：薪酬激励;企业案例;薪酬绩效管理;激励实践 　　中图分类号：f23文献标识码：adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.05.054 　　1人力资源角度分析企业薪酬管理 　　1.1薪酬结构设计目的 　　企业薪酬管理占据人力资源管理中的重要部分，更是企业管理价值观的集中体现。人类的潜能是无限的，企业希望将员工价值发挥到最大化的同时，也需要给予员工与之相匹配的回报，才能让企业与员工实现双赢。如何发挥出员工的价值，需要合适的薪酬激励手段;如何给予员工与之相匹配的回报，需要合理设计薪酬结构。 　　1.2薪酬结构设计关键要素 　　（1）保持薪酬的公平性。员工在组织中感受到的公平与否，将直接表现在日常工作中，并通过减少投入或增加报酬的方式消除不公平感。薪酬结构设计的原则之一就是保持薪酬的公平性，体现在两个方面：首先，薪酬结构与组织层次、职位设计之间形成对等、协调关系，即根据岗位评估结果，确定岗位间的相对价值，从而解决内部公平性问题;其次，企业为保持自身的竞争优势，也需在薪酬设计中与外部市场环境进行比较分析，根据企业自身发展目标，采用相应的薪酬水平策略，兼顾外部竞争性。 　　（2）薪酬的动态调整性。企业的薪酬结构通常只能反映特定阶段，受内部、外部的条件影响，企业都应随时调整薪酬结构，保持动态管理。企业应成立薪酬小组，通过第三方机构等获取对标企业各职务的薪酬水平信息，结合人力资源战略和企业经营管理，确定公司各岗位薪酬水平的市场定位，进行岗位调薪或物价调薪，旨在缩小企业与市场水平的薪酬差距。同时，企业如果面临转型，或经营内容发生较大改变，关键岗位的薪酬水平也应保持相应幅度的调整，无法适应企业动态发展的薪酬结构，必定是失败的，而没有跟随市场的变化得企业薪酬结构，最终也将导致偏离市场平均水平。 　　（3）按工作流程支付。薪酬结构设计应按工作流程来支付，团队中若存在相同工作任务或流程，成员间的薪酬应尽量缩小差距，以免产生不公平感。通常，员工在完成日常基础性工作的同时，在项目推进中表现尤为突出，可以给予一定的薪酬激励奖金，而基本的工资的设定，应严格围绕岗位评估及薪酬调查结果，针对企业实际情况进行层级划分，若员工在个人能力上更胜一筹，可以适当拉开差距。 　　2案例 　　2.1上海h汽车公司的薪酬激励 　　h公司由台湾著名汽车集团100%投资，公司作为日本丰田大陆地区经销商，投资管理近十家包括“雷克萨斯”、“一汽丰田”、“广汽丰田”品牌汽车销售服务4s店。 　　y员工作为应届毕业生应聘进入h公司，从事人事专员一职，由于经历背景较为欠缺，起薪每月3700元。一个月后，公司原人事高级专员与行政专员双双离职，y员工在负责人事基础上兼顾行政的事务;直至第二年，人事总监通知y员工，根据先前的表现，以及目前市场上薪酬水平，公司将会以绩效考核的方式进行薪酬激励，即在每月3700元的基础上，增加2000元的绩效奖金，按“日常工作完成情况”及“专案项目进度”进行考核。 　　同年，公司新招一位行政专员，该行政专员为硕士学位，公司评定每月薪资5500元，与此同时，y员工的月度绩效考核在90分上下浮动，总体薪酬相对行政专员持平。 　　y员工认为自己所负责的工作内容远远大于行政专员，每项工作需要付出努力使领导满意了才能获得激励奖金，而行政专员依靠每月固定薪资就能取得，y员工的工作积极性下降。 　　2.2上海h汽车公司薪酬激励问题 　　2.2.1缺乏激励有效性的判断 　　根据期望理论，y员工预期完成绩效考核标准即能获得与市场持平的报酬，激励确能满足员工对涨薪的需求，并且也是y员工迫切期望达到的，同样也具有付出努力达成目标、满足需求的可能性，符合“效价”条件，但y员工本身的薪酬结构设计已不具备内部公平性与外部竞争性，此时以绩效打分的方式获得仅与市场持平的薪酬，反而让员工对目标实现的可能性产生了较大的不确定性，该激励无法给予员工足够的“期望值”，最后，实际结果小于期望值，致使员工积极性下降。 　　2.2.2薪酬结构设计不合理 　　在企业薪酬管理实践中，薪酬构成包括固定的基本工资，可变的业绩奖金，