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论某食品有限公司绩效考核 　　摘要：现代企业竞争日益激烈，模式愈加多样化，若要不被淘汰必须在任何发展阶段都紧抓绩效。“人”乃企业根本，个人目标应与组织目标保持一致才能长远发展。好的绩效考核体系能激发员工潜能，提高核心竞争力，利于企业规划未来。但在许多民营企业中，只是简单的将其作为奖罚的依据，并没意识到绩效考核的本质其实是提升员工绩效，从而创造更高的价值。 　　关键词：绩效;绩效考核;绩效指标;考核周期 　　一、概述 　　（一）绩效的定义 　　绩效是指一个组织希望达到的一种理想状态，顾名思义，它是有效的业绩表现在企业每一位员工的日常工作及行为态度上，是这个组织去实现目标，展现价值，最后完成其远大使命的输出。从员工的立场来讲，职工希望能被上下级、同事、组织甚至是外界的高度认可，就会在工作态度、行为及业绩上有好的表现结果，认真负责地履行岗位职责。 　　（二）绩效考核的概念 　　绩效考核是指考评者运用合理科学的方法，以各项既定的一个绩效标准或工作目标，对部门员工目标或任务的完成情况以及岗位职责的履行程度进行评价，并且将最后的结果反馈给被评价者的过程和方法。 　　二、公司绩效考核现状 　　t食品有限公司（以下简称公司）是该县唯一一家集食品研发、生产加工、销售于一体的企业。有员工100多人，年产值约5000万元，近3年的产值每年约以8%的速度递增。公司下人力资源部、研发部、采购部、设制造部、生产部、销售部、财务部、行政后勤部。该公司员工的学历程度主要集中在高中阶段，大专以上学历的人才较为缺乏，普遍学历不高给绩效考核改革的沟通和实施工作带来了很大的障碍;该企业员工年龄主要在30-40岁，40-50岁年龄段的人占11%。 　　（一）考核目的 　　促进员工与企业共同成长，共进退;通过考核来发现问题，改进问题，找到员工差距进行提升，肯定成绩、直至双赢;为员工晋升、调动、任免（降级）等人事管理工作提供决策依据，与劳动薪酬结合，使激励机制得到充分运用。 　　（二）考核对象 　　包括t食品有限公司各职能部室及所有在岗正式员工。 　　（三）考核方式 　　1.部门考核维度包括：内部运营、财务、部门建议以及加、扣分项。 　　2.部门负责人考核维度包括：工作能力、工作业绩、工作态度及加、扣分项;部门负责人的业绩直接取部门考核成绩，不在单独考核。 　　3.普通员工考核维度：工作态度及加、工作业绩、扣分项。 　　（四）考核关系 　　部门：部门主管领导考评及业务流程相关部门。 　　部门负责人：直接上下级、相关部门负责人的考评。部门负责人的业绩成绩不再进行单独考评，而是取部门考核成绩作为部门负责人的业绩成绩; 　　普通员工：直接上级考评直接下级，同级互评。 　　三、公司绩效考核存在的问题 　　（一）指标设置不合理 　　1.设计顺序不合理 　　企业的kpi表是从各部门由下而上汇总得到，明显是不合理的，每个部门只是从自己的角度出发，并没有关注企业的整体战略，与其它各部门无法做到联动协作，这样汇总后得到的指标，缺乏与企业战略的相关性，对企业组织目标的达成失去了支持力度，绩效考核同样也失去了意义。 　　2.绩效目标设定违背可实现原则 　　企业持续三年的产值分别是4900万元、5400万元、6000万元，年递增速度大约10%。但今年的业绩指标直接升到8000万元，比上年递增33%，在企业框架没有发生重大变化的情况下是不易完成的。员工对订的指标没有信心，但考核结果又与薪酬密切相关，导致员工的抵触情绪日益增发。 　　3.指标划分错误 　　首先，在销售部绩效考核表中，可以看到其将报告提交、团队协作划分到业绩指标中，这种二级指标归类是错的。团队协作应该归到工作态度或者工作能力中去，而报告提交应该是日常管理工作，不应该被当作绩效考评内容，其次，算作考核也应属于工作能力范畴。绩效考核与日常管理不可一概而论。其次，人员流失率也不应该在生产经理的考评中，这主要属于人力资源部的考评范畴。 　　（二）考评周期不科学 　　企业笼统的将各种关键指标的考核都以月为考评周期，这是不科学的。像工作能力、责任感这样比较稳定的绩效指标宜采用季度考评，以月度为考评周期会加重考评主体的工作量，而且由于其短期不会改变的性质，每月的结果会基本一致，这便失去了考核意义。所以，不同类型的考核指标，甚至不同的岗位，根据其特点考核周期都是不一样的。 　　（三）考核者与被考核者缺乏有效沟通 　　企业在考核过程中没有与被考核者相互交流，共享有关信息，员工在考核中出现问题的