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;; 运营转型概述; 和以往的做法不同，运营转型更全面、更彻底、更具持续性，也更注重改进经验的复制推广;高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用;在运营转型项目中，约75% 的时间致力于变革的实施;运营转型项目分5 个步骤进行;;准备阶段; 按部门或功能块组建多个小组 ，人员应包括中层领导、技术人员和基层班组长，高层应带头做项目; 召开运营转型启动大会，并开展一个星期十余个模块的精益知识培训
;建立团队规范;以及团队工作原则;工作晴雨表可帮助我们了解团队状态;???步法有明确的时间节点;前六周的工作计划将注重于总体诊断调研以及制定实施计划上;各小组均需制订本组的工作计划，并进行周总结 ;;在整个过程中都要坚持基于事实和数据的分析，数据有助于发现问题;;诊断阶段;诊断从三个方面展开; 对管理系统的诊断;先期的宣贯对话和问卷调研
共进行了3场宣贯，共约60人
发放问卷共50份，回收50份，考虑了对于车间领导、职能人员，作业长（班组长）和岗位操作人员四个层次的分项统计; 理念与行为调查分析; 运营系统的诊断：从损失发生的原因 – 浪费、波动性和不灵活性入手; 诊断的第一周，通过客户调查、数据分析、系统梳理来绘制价值流图，以一览全局、全面覆盖，确定主要改善点;提升碳素
产品效益;;* ;;;;;设计阶段;未来状态设计 – 设计顺序 ;确定未来管理系统的模板;未来的关键业绩指标体系;设计未来状态理念行为的模板;未来规划举例;;* ;;计划实施阶段;领导亲力亲为、建立有效的工作机制是运营转型顺利开展的重要推动力;深入小组、深入现场进行辅导可以使各项工作更容易达成目标;;项目管理办公室（PMO）是系统推进的组织者;健康的绩效可以在企业的各个方面持久地发挥作用;; ;稳定过程中大量应用分析和解决问题的工具;;推行公司、分厂、班组三级业绩对话系统，建立问题发现与解决机制;;焦作万方运营转型评价表（试行）;实施中常见的一些不足之处;成功实施的方法有一个常见的模式;;固化完善阶段;* ;举例;导入阶段形成的工作机制要保持延续，将工作与部门职责充分结合起来;;
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