海尔进入英国市场的营销战略策划课件.pptVIP

S.市场细分 1.按地理细分 中西方国家消费者对家电的需求不尽相同，不同城市的家电也稍有区别。如在英国可以制造专门储存干红、干白葡萄酒的分层恒温冰箱。 2.按人口细分 如在英国可以瞄准学生这一细分市场，小冰箱适应学生个人储藏食品，还可以当书桌。由于学生个人洗衣数量少，可以开发小小神童以满足学生需求。 第二十五页，共六十五页。 海尔的目标市场 海尔在英国瞄准中高端市场，锁定目标消费群——现代家庭。 海尔欧洲区相关负责人在接受《金融时报》采访时表示，海尔会尝试吸引欧洲高端消费者。海尔也瞄准了比较年轻的“潮流引领者”，并赢得了一些设计奖项及这些人的青睐。凭借这些独特的创新产品，海尔在欧洲已拥有众多忠实粉丝。 第二十六页，共六十五页。 P.市场定位 1.海尔品牌定位 海尔推出高端新品牌定位“两条腿走路”。 集中投资 向高端进发获取利润 海尔锁定的目标消费群——现代家庭 第二十七页，共六十五页。 海尔的营销战略 一、五力模型 1、供应商的讨价还价能力：上游的供应方能否提供优质资源取决于企业自身的资源。如果对方的发展前景好，需求量大，产品竞争力较强，供应方往往出价较低而且质量较好，反之，价格很高。海尔自主生产白色家电，而且占有很大的国内市场份额，是比较强势的企业，所以上游供应商的讨价还价能力较弱。 第二十八页，共六十五页。 2、购买者的讨价还价能力：海尔想要进入欧美市场，首先要对经销商宣传自己的产品。海尔的CEO张瑞敏曾想让海尔产品进入欧洲市场，于是到一个一个的连锁店推销自己的产品，然而连锁店的家电品牌一般只有四五个，都是全球的知名品牌，初期的海尔还不具备与其竞争的优势，海尔与欧美经销商的讨价还价能力还很弱。 第二十九页，共六十五页。 3、潜在竞争者进入能力?白色家电市场基本被国际几大知名品牌占领，而且白色家电的生产制造需要技术和资金的支持，行业进入难度较大，所以潜在竞争者进入能力较弱。 第三十页，共六十五页。 4、替代品的替代能力?随着国际社会对环境保护越来越重视，对空调和家电越来越倾向清洁，节能，环保的产品。而且随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化，人性化。因此，海尔应当把握市场趋势和需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。 第三十一页，共六十五页。 5、行业内竞争者现在的竞争能力：海尔进入欧美等国际市场，首先要面对国际知名品牌如日本的索尼，松下，德国的西门子等分割市场份额的竞争压力。像索尼，松下、三星，等行业竞争者所具备的优势：悠久的历史，品牌效应，成熟的推广手段，先进的技术等。 第三十二页，共六十五页。 二、竞争战略 1、价格竞争战略?现在各行业的竞争，基本都趋于价格战了?在现在没有办法增加产品卖价利润的情况下，就得想办法如何降低成本?毫无疑问，物流费用，在产品卖价里占了不小的比重，所以要减少流通环节?国内电器行业市场基本饱和，海尔在国外，如美国等，在当地建立了很多家工厂，在当地招工人、生产，减少了国内生产，再运输到国外的这个物流的费用，自然会降低成本，增加产品竞争力 第三十三页，共六十五页。 2、人力资源战略?（1）、人人是人才?赛马不相马：“你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的?SBU?。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。 第三十四页，共六十五页。 （2）、人材、人才、人财：张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材?---?这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才?---?这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财?---?这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。而我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。 第三十五页，共六十五页。 （3）、今天是人才，明天未必还是人才：人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。 第三十六页，共六十五页。 （4）、TVM：海尔