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第1页/共26页概述领导理论的三个研究阶段 - 特质论阶段 - 领导行为理论阶段 - 领导耦合理论阶段 /26第2页/共26页介绍来源 20世纪70年代早期，由Evans（1970）首先 提出，House(1971),House Dessler(1974), House Mitchell(1974)于以扩充和发展。基本假设 -- 期望理论 价效 x 期望 x 工具 = 动机 /26第3页/共26页路径-目标理论基本思想的描绘路径-目标领导障碍路径 路径下属目标（生产力） 路径-目标领导 确定目标 澄清路径 克服障碍 提供支持第4页/共26页路径—目标理论的主要成分领导者行为指导型支持型参与型 成就取向型下属特性任务特性动机目标（生产力）下属第5页/共26页领导者行为指导型 领导者关注明确的任务安排、成功绩效的标准和工作程序。支持型 领导者考虑下属的需求，对他们的福利表示关心，在工作团体中创造一种友好的气氛。第6页/共26页参与型 领导者和下属共同协商，获取他们的想法和意见，并在决策之前充分考虑下属的建议。成就取向型 领导者为员工设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。除了对下属的期望很高以外，成就取向型领导对于下属有能力制定和完成富有挑战性的目标有高度的信心。/26第7页/共26页下属特性控制点员工接受他人影响的意愿自我觉察的任务能力第8页/共26页任务特性下属的任务设计组织的正式权力系统下属的主要工作群体第9页/共26页路径—目标理论如何起作用？下属是教条主义和独裁主义；任务复杂、不明确且组织规则和程序不清楚指导型领导 下属有强烈从属需要；工作单调、结构化、重复性强、无挑战性或令人沮丧支持型领导第10页/共26页下属有自主权且有强烈的支配欲；任务不明确参与型领导成就取向型领导下属追求出色；任务不确定/26第11页/共26页优点它为理解指导型、支持型、参与型和成就取向型领导风格如何影响下属的生产率和满意度提供了有用的理论框架将期望理论中的动机原理和领导理论整合起来，这是独一无二的提供了非常实用的模型第12页/共26页批评路径—目标理论的范围包含了如此多相互关联的假定，以致于在给定的组织情境中很难使用该理论迄今为止的研究结果并不充分而一致地支持该理论的主张没有清楚地解释领导者的行为如何直接影响下属的动机水平这种理论将领导看成是单向的事件——领导者影响下属，下属可能容易会依赖领导者来完成他们的工作第13页/共26页Case 1 :Brako是一家小制造公司，生产小汽车的零部件。每年要生产300万零件到全世界的组装公司。公司有三组员工轮流工作，每组40个人。而每组的管理者都是熟练的雇员，他们分别是Art、Tom和Carol，他们在公司都工作了20年以上了。 /26第14页/共26页Art是第一轮的管理者,他经常在工厂中巡查，提醒工人注意正确的工作程序，即使对生产线的工人，他也会有一些指导和建议。 第一轮的工人对Art的负面评价相对较少，然而，他们对工作的很多方面都有负面评价。这一轮大部分的工作是直接的、重复而单调的。生产线或包装间的工作规定都是清楚的，且不需要独立做决定。他们常抱怨工作是非常的无聊。他们不批评Art，但认为他可能不清楚他们的情况。 /26第15页/共26页Tom管理第二轮员工，员工对描述他是坦诚而且细心的，他几乎每天都为某人的生日或某人的特定的什么日子而祝贺一下，他在同伴的友谊上也努力的工作，包括组织垒球队，带员工到外面吃午饭，邀请同事到他家里去等。 员工门要组装机器设备，还要对计算机监控系统负责。他们总是感到压力，因为总是不容易描述出如何完成他们的任务。每次工作都不一样，要求不同的程序。尽管计算机监控在刻度校准上有用，但当软件off the mark的时候，问题就会特别严重。员工们也向Tom和上级管理层抱怨过好多回了。 /26第16页/共26页Carol是第三轮的管理者。她常举行例会，确定工作的困难并且解决它。如果员工对完成某些特定的工作有问题，她会亲自做演示。对那些怀疑自己能力的员工，她会想法让他们安心。她努力让每一个员工都瞄准自己的目标来工作。 员工喜欢和Carol一起工作，他们认为Carol擅长帮助他们的工作。当有问题的时候，她能够解决；当员工感觉不好，她会帮他们重获信心。? 管理层对Carol的管理很欣赏，但每次当Carol的员工换到其他轮次的时候，就会出现问题了。/26第17页/共26页问题： 1． 为什么Art和Tom的管理显得不如Carol有效？2． 这三个管理者的风格如何影响他们下属的动机呢？3． 如果向你咨询，你会对他们三人的领导表现作何评价，也什么需要改变的地方？/26第18页/共26页Case 2： Daniel Shivitz是Copy Center的经理。公司雇