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x x 公司试点车间管理咨询建议方案 【最新资料，WORD 文档，可编辑】 目 录 一、 棕BR 车间现状 1-5 二、 车间管理问题诊断 5-11 三、车间管理咨询建议方案 11-32 1、 车间定岗定员 12- 2、 车间薪酬改革 3、 车间绩效考核 4、 车间物流管理 四、本方案的实施规划 五、方案实施过程中需注意的问题------------------------ 一、棕 BR 车间管理现状 1、基本情况 棕 BR 车间是于今年 3 月份新建立的车间，该车间作为公司新的经济增长点， 对开达公司未来的发展具有重要的意义。和典型的示范作用。车间现有正式职工 39 人，外用工 10 人，设置有 13 个工作岗位。劳动组织形式以“四班三运转”为主，部分岗位为常白班。 2、岗位及人员分布 车间主任 车间主任 1 人 工艺员、设备员、统计员各 1 人 离析4 人滤机14 人拉料4 人氧化4 人维修2 人现有固岗相位数量 13固个 离析 4 人 滤机 14 人 拉料 4 人 氧化 4 人 维修 2 人 投 料 操作 抽料 2 人 38 人 4 人 4 人 3 、人员构成情况 ：工龄结构分布情况 从车间人员工龄结构来看，具有 5 年—20 年工龄的员工占车间总人数的 70%， ：学历结构分布情况 二、车间管理问题分析与诊断 通过调研（包括问卷及员工访谈等形式），对目前车间管理工作进行了广泛的交流与研讨，经过我们整理、分析，提出以下一些看法。 1、 现 有岗位职责不全面，车间管理人员的岗位职责还没有建立和完善起来。 2、 现 有岗位没有进行科学的定员定编，部分岗位存在着人浮欲事的现象。 3、 激 励机制没有建立，薪酬制度有待完善，公司目前对该车间按每月人均700 元工资发放，未能充分发挥工资的杠杆调节和激励作用。 4、 绩 效考核体系不完善，只对车间有一些考核指标，各岗位没有考核指标。车间在二次分配时，只凭经验规定了岗位系数，由车间主任自行掌握，由于各岗位操作不同、责任不同，没有进行相应考核，对新老职工分配水平方面没有考虑，工作强度与成果没有定量分析，使各岗位之间分配不科学， 员工个人的贡献、能力和努力程度没有通过报酬合理体现出来，不能充分 调动每名员工的工作积极性。 5、 车 间成本核算不实。由于棕 BR 属新开发产品，公司下达的消耗定额还不够准确， 因此导致不能真实反映车间成本。 6、车间原材料管理仍沿用公司过去传统的“领料制”，且由于公司配套管理措施跟不上，导致车间存在着原材料使用上的浪费现象。 三、 车间管理咨询建议方案 根据调研情况和对该车间管理现状的分析诊断，特提出咨询建议方案如下： 1、 在工作分析的基础上对车间进行科学的定岗定员（此项工作在咨询项目组的指导下已完成）。 车间原有 13 个岗位，在岗职工共计 50 人（见上图）。通过对车间现有岗位进行工作分析后， 合并岗位 2 个，定员人数为 46 人，减少 4 人。 岗位设置说明 1、车间管理岗位 3 个： 车间主任 1 人； 工艺员(兼统计员)1 人； 设备员（兼维修班长）1 人。 2、 车间生产岗位 1） 2） 3） 4） 3、辅助生产岗位 1） 2） 车间主任 1 人工艺员 1 人、设备员 车间主任 1 人 工艺员 1 人、设备员 1 人 固相抽 投料 12 人 滤机 6 人 维修 1 人 班长兼氧化 班长兼 氧化 固相 水煮 8 离析 4 人 4 人 4 人 人 拉料 4 人 2、薪酬制度建议 总体思路：根据企业和车间实际情况，设计出具有较好激励作用的薪资结构。 原则： 公平性：通过对企业外部公平性、内部公平性和员工自我公平性分析基础上，结合企业实 际设计一个在现有资源条件下的最优薪资结构。 1、 以岗定薪，实现薪酬与岗位价值挂钩，从传统的职务工资向岗位绩效工资转变； 2、 针对不同职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员都有发展空间； 3、 参考企业实际收入状况决定薪资水平，实现平稳过渡。 4、 员工的工资主要取决于岗位的性质，在工作分析和岗位评价的基础上，以评价的结果作为分配依据，即通过工作分析与岗位评价确定薪点，合理调整岗位绩效（技能）工资的 结构比例——实施以岗位工资为主，绩效（技能）工资为辅结构，采取一岗多薪，按技 能分档的工资制度。在量化业绩考核的基础上，增大个人收入与个人业绩的联系，既； 在员工工资收入中业绩工资在严格考核的基础上，根据个人业绩区别个人收入，使工资 的激励作用得到充分发挥。 岗位薪酬设置准则 一、目的 为适应本车间作业流程及车间管理的需要，并使岗位相关作业有所依循，特定本准则。 二、适用范围 凡在车间从事生产、管理工作而获得酬劳