工程项目管理中的成本控制.docxVIP

浅谈工程项目管理中的成本控制 项目管理是一个复杂的过程，相比较而言，几乎涵盖传统制造业企业管理的方方面面内容.其中,建筑工程项目的管理，又是更加复杂的过程。施工企业如何提高建筑工程项目管理水平，来提升提工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和进展的关键. 所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念,在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本,争取最大限度地降低工程成本，是在市场竞争中立于不败之地的保证. 1.工程项目成本管理中存在的主要问题 1。1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励.而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失 10 多万元,结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩处.又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节约了 10 多万元的支出，此种情况下，假如不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术发明人的乐观性,不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 1。2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。”质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4 类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来.长久以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关怀不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想， 企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项 工程而言，利润指数可能很高,但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。 1。3 忽视工程项目“工期成本的管理和控制。”工期成本是指为实现工期目标或合同工期而实行相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目 标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的 工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够， 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研 究，有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。 1。4 成本管理的基础工作不扎实。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确， 但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来制造的。假如搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必定会保证了质量但增大了成本；假如搞材料的只从产品质量角度动身,采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。 2 加强工程项目成本管理的对策 2。1 建立和完善项目成本核算体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来,项目经理责任制就留于形式.项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在潜力，调动其工作人员的乐观性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度和质量的同时,严抓施工成本核算管理，制造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性.现行的成本核算管理制度下,各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作乐观性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此,改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中