把大企业拆小从阿米巴经营到内部市场化.pptVIP

”管理又被当作传家宝，在河南煤化集团下属300多家子公司中推广，加速了企业融合，提升了管理水平和 第三十一页，共八十五页。 抗风险能力，很快就使该集团连续两年跻身世界500强。充分授权的底层发动，已成为业界推动公司变革的 第三十二页，共八十五页。 一股风潮。市场为王“小即是美”，英国经济学家舒马赫（E.F.Schumacher）认为小企业更有 第三十三页，共八十五页。 活力和创造力，而大企业只有“由大变斜，才能克服企业规模变大后所引发的机构僵化、效率低效等种种弊端 第三十四页，共八十五页。 。这种学说的提出，直接导致了20世纪90年代风行于欧美的“大公司革命”，或曰“企业重构工程”—与 第三十五页，共八十五页。 之前不断把企业规模壮大的“并购”相反，“重构”采取的手段包括剥离非核心业务，把企业拆分成若干独立 第三十六页，共八十五页。 运行的个体，变卖部分资产等。表面上是力图把大公司变小，但其核心则是通过“内部市场化”，把企业竞争 第三十七页，共八十五页。 力变强。这一做法，不能不说与该阶段美国企业向日本企业的学习有关。早在1964年，稻盛和夫在创办京 第三十八页，共八十五页。 瓷公司5年后，独创“阿米巴经营”方式—将组织分为一个个独立经营的小团体，独立核算，培养具有管理意 第三十九页，共八十五页。 识的领导，让全体员工参与经营管理，实现“成本最小化，利润最大化”。例如某陶瓷产品有混