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　　培训方法的设计一定要因人而异、因岗而异，企业在建立规范的培训制度的同时，也要灵活应变。 现代企业的职员一般应具备以下七种技能： １、技术专长与创新能力； ２、想像能力； ３、数字与计算能力； ４、组织能力； ５、游说能力； ６、交流能力、 ７、学习能力。 企业必须建立对雇员必备技能进行考核培训的制度。我们提出的：“员工深度培训体系（WAY）”，是一种新兴的培训体系。它强调将培训与学习结合，在提高员工的基础知识、基本技能的同时，提高员工的学习能力。 　　培训评估是培训的重要组成部分。我国企业的培训评估大多止于一级评估和二级评估。ATT公司负责区域性培训与教育的经理Marc Rosenberg（卢森堡）说：“学习是一件好事，但这还不够。不能改变经营业绩的学习是毫无用处的。”业内权威人士也认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变化）。 　　 培训中培训师的选择至关重要，一般对培训师有以下要求： １、对培训主题有相当精深的理解 ２、具有培训师必备的素质要求 有教的愿望（WISH） 对工作有全面的了解（KNOWLEDGE） 要有沟通的能力（CAPABILITY OF COMMUNICATION） 要有耐性（PATIENCE） 要有幽默感（HUMOR） 保证培训时间（TIME） 应受到学员的尊敬（RESPECTABLE） 培训的热情（HEARTNESSLY） 　　受训人员的选择，应根据工作需要，找出做好工作的关键因素和能力，并结合受训人员实际所拥有的知识、技能、态度和行为模式，找出两者差距，有目的的进行培训。培训的直接目的是使员工更好的适合现有岗位或未来的工作岗位。 　　如IBM以“人才培养，技能提升”的原则，为员准备好了最完备的条件以及广大的空间来帮助他们来实现自己的理想。培训不仅公是技术能力方面，还有处事能力、人际关系训练及一些策略性训练，员工进公司前三个月，主要介绍公司的组织部门、管理思路、经营理念、企业文化等，对管理人员和营销人员的工作流程进行分析。以便就质量管理、谈判技巧等进行深入训练，在主管培训方面，帮助新主管重新了解公司，重新定位，并且IBM在新加坡设立了管理训练中心，新任主管在三个月内接受新主管训练。每年各部门主管进行３—５天训练，例如网络组织管理培训和遥控组织管理培训。 　　对新员工的培训一般称为员工引导，目的在于使新员工熟悉公司的工作环境，使员工“公司化”，使员工接受现实与梦想之间的差距。该公司的培训强调公司的理想和愿景，即质量、团队、持续提高和问题解决等。 　　从上表可以发现，我国企业已经开始重视培训，同时培训的领域越来越宽，培训的内容越来越丰富。重视对领导、管理、组织、技术和营销培训，而在客户管理、员工发展、交流沟通、质量管理和基本技能方面还存在不足。具体而言，重视领导和管理者的培训（如领导力开发和主管人员技能），重视与企业利润直接相关的培训（如营销或销售技巧），重视技术培训（如专业技能）。但在对普通员工的培训（如基本技能），员工的培养和开发（如事业发展和交流沟通）等方面还有待加强。 　　我国企业因为各方面原因或多或少，正式或非正式的进行过绩效考核，但这种考核多是经验性的。绩效考核的每个环节都可能出现问题，企业要针对本企业考核过程中可能出现的问题，制定规范的考核制度，使考核真正做到激励员工、传播企业文化、提高工作效率的作用。 　过去企业考核，考核目标单一（如增加工资、发放奖金、提升等），没有考虑员工人人的发展方向；考核方法单一，对所有员工采取一套考核办法；考核随意，没有固定的时间，听从上级的要求。结果造成考核主观性强，考核结果成为员工矛盾的焦点，起不到考核的效果。现代考核观念重视员工与企业的共同发展，重视以事实为依据，重视考核结果的合理利用。合理的考核应做到： １、强调绩效反馈，淡化薪酬变动； ２、重在员工发展，着眼未来表现； ３、增进双向沟通，寻求员工参与； ４、借助绩效评估，提高管理水平； ５、发送工作环境，弘扬公司文化。 　　考核变革首先应该是观念上的变革，我们对考核应该重新认识，重新定位。而正确的考核定位应该是： 　　１、考核是强化企业文化的载体；　 　　２、考核应传递企业经营方针、目标和任务； 　　３、考核是人员任用和职务升迁的依据； 　　４、考核是进行人员培训的基础； 　　５、考核是价值分配的支持系统； 　　６、考核是对员工进行激励的手段。 　　考核体系标准的设计要坚持三个原则：SMART原则、FEW原则和员工参与原则。 SMART指明确行为（Specific action）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Attainable），与主要工作职责相关的（Relevant to KFA