项目管理知识项目中期的团队长阶段工作量估算.doc

项目中期的团队长阶段工作量估计 大牛翻倍估计法： “老大，象您这样的妙手两个月就出来了吧？” “这玩意？我看看大体得三个月吧” “好！就报六个月！” 扯皮估计法 “老板，这真的不能够，12个人月够呛” “不不，我们就这么多人，要不我给你从大学要几个学生来？” （◎＃￥％※％培训学生的成本惟恐还不单俩人月） “或许总之我先依照快的方法先干着，不能够到时候再说” 工作量估计原理： 进入推行阶段此后，随着需求的不断明确，项目团队人员的不断充分，原来先期的风险渐渐不存在，工作量估计的意义大大加强。 又能够分为：个人工作量估计、团队工作量估计两个方面，从时间尺度上来又可分为短阶段工作量估计和长阶段工作量估计。 本文主要讲团队长阶段工作量估计（一般在一个月以上），它和好多因素有很亲密的关系，我平常将它区分为从前几点： 1、所采用的过程。 在瀑布式过程下，风险会不断积累，应付变化的能力较弱，经常按计划宣布了个版本，可是此后又由于需求或设计更正的幅度出现了大量工作量。相当多的团队就在这时失去了对工作量的控制。 在迭代式过程下，风险会较早的裸露以便针对性的解决，应付变化的能力较强，工作量投入对比较较平均，依照需求或设计更正的情况需要考虑部分甚至整体重构的工作量。 需求或设计更正幅度越大，则瀑布式比迭代式耗资的工作量越多。 需求或设计更正的幅度越小，则瀑布式比迭代式耗资的工作量越少。 2、团队成员的个人能力。 将代码完满、测试的因素、可保护性等一并考虑在内，则一个的开发人员 的工作效率很可能是一个一般性的开发人员的工作效率的十倍 3、项目的计划以及任务的分派 在团队成员保持牢固的前提下，合理的人员构造、有节奏的计划、合理的 任务分派将大大提升单位时间内的有效工作量，进而加速项目进度。 4、有效工作比率。 即在单位时间内的有效工作量，和人员士气、任务安排、工作的复杂度和难度等亲密有关。 好的团队的有效工作量能够达到60-70%甚至再多一些，可是依照一个项目 管理培训老师的说法，若是一个团队的有效工作量长久高出80%，那就要小心了。 5、风险预防。 包括需求更正、设计更正、人员更正等都会影响到实质的工作量，特别是人员更正，经常无法由团队自己加以控制。 工作量估计模型： 该模型实质上是一个经验模型，主要针对业务复杂型且已有较成熟框架的项目，不知道可否合用于技术复杂型或许协调复杂型。 鉴于以下假定： 1、宏观上以迭代式（或阶段式）为主，每个迭代（或阶段）包括一个比较 完满的需求、设计、开发、测试、宣布的流程，各个迭代（或阶段）之间有交 叉。 总的来说是近似于rup的一个过程。 2、项目团队的构造、个人能力、参加度是一个典型的业务复杂型团队。其 人员呈较为合理的纺锤型构造，赞同部分人员较为单薄。 项目管理：需求分析：设计：开发：测试：推行支持=0.5：1：1：2：1： 0.5 内容总结 （1）项目中期的团队长阶段工作量估计 大牛翻倍估计法： “老大，象您这样的妙手两个月就出来了吧 （2）项目中期的团队长阶段工作量估计 大牛翻倍估计法： “老大，象您这样的妙手两个月就出来了吧 （3）又能够分为：个人工作量估计、团队工作量估计两个方面，从时间尺度上来又可分为短阶段工作量估计和长阶段工作量估计