战略框架概述.pptVIP

?价格 大量使用的设备改为自制可能比较便宜 2.销售控制 为了利用其已有的销售渠道或知名品牌而购买一个公司 3.获取信息 ?技术更新 制鞋厂联合机械制造公司以避免技术落后 ?市场趋势 制造商参与零售业以避免被市场趋势丢弃 第三十页，共五十三页。 4.降低成本 钢铁工业的一体化可省去在加热的工序及运输过程而使成本下降 5.提高收益 同一产业的各个不同区段的收益率不是在任何时候都是均等的 6.间接竞争 掌握原材料供应的厂商也可能参与原料竞争 7.分散风险 避免对某一产品或市场的过分依赖 第三十一页，共五十三页。 8.资源利用 制造商利用自己的知识为国外客户提供咨询服务 B.缺点 举例/点评 1.管理控制复杂 用于管理一个制造公司的方法不能简单地用于管理供应部门或销售部门 2.低效率 在处于衰退期的产业，由于生产规模的缩小，多样化扩展后的企业可能需要解体（专业化） 第三十二页，共五十三页。 七、无关多样化 第三十三页，共五十三页。 无关多样化的优缺点 A.优点 举例/点评 1.当需要利用过剩资金或保护利润时 投资股票、债券、房地产 2.当开发尚未利用的资源 开发农场闲置土地做野营地，高尔夫球场。利用废塑料开发新材料，采煤企业用废煤渣制造建筑材料 第三十四页，共五十三页。 3.退出现行行业 一个企业的产品可能正在走向衰退，只能通过不相关多样化逐渐退出本行业 4.分散风险 一些企业家相信这样一句格言：“不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。”于是便通过不相关多样化来分担风险 5.获得协同力效益 见正文 第三十五页，共五十三页。 第三节 战略实现方法 三种战略实现方法： 内部发展、兼并、和合作。要考虑的因素：实现成本；实施速度；实施风险； 内部外部环境； 个人态度和风格。 第三十六页，共五十三页。 企业兼并发展具有波浪式推进的特点；最近的兼并热席卷全美：涉及制造、通讯、金融、管理咨询、以及殡葬业。 三种战略实现方法的优缺点为本节讨论的重点。 第三十七页，共五十三页。 一、内部发展 （相对于兼并及合作的发展方法）企业通过组织内部的努力实现其战略的发展方法。优点：从产品开发到产品销售的连续性, 有利于保持管理上的一致（避免财务、管理、技术等的不协调） 可避免文化上的差异 第三十八页，共五十三页。 第六章 战略框架 总体战略 竞争基础战略 发展方向战略 发展方法战略 功能构建战略 市场功能 技术功能 财务功能 人力资源功能 竞争基础：一般战略（Generic Strategy） 发展方向： 发展方法： 功能建构：运作战略Operating strategy 第一页，共五十三页。 第一节 一般战略Generic Strategy 建立竞争基础的战略观点、 如何在市场上存在， 什么是你的竞争优势 激烈竞争的结果 突出一个方面、避免夹在中间的观点、处处优势等于没有优势 第二页，共五十三页。 第一节 一般战略Generic Strategy 三个一般战略： 成本领先 差异化 集中一点（聚焦，利基： focus, niche） 第三页，共五十三页。 竞争战略 一般战略 竞争优势 低成本 差异化 1. 成本领先 2. 差异化 3A. 成本集中 3B. 差异化集中 竞争范围（规模） 范围广 范围小 第四页，共五十三页。 一般战略的条件 竞争战略 一般所需的技能和财力 一般的组织要求 成本领先 持续的资本投入和取得资本的途径 加工工艺技能 严格的劳动监督和管理 设计容易制造的产品 低成本的分配物流系统 严格的成本控制 经常而又详尽的控制报告 结构严密的组织和责任 以满足严格的定量目标为基础的刺激 第五页，共五十三页。 差异化 强有力的市场营销能力 产品工艺设计能力 创造性的眼光 公司在质量或技术领导方面的声誉 行业内的长期传统或吸收其他企业技能的独特组合方式 来自分配渠道的强有力的合作 在研究与发展、产品开发和市场营销功能方面强有力的协调 用主观衡量和刺激代定量化的衡量 吸引高技能劳动力、科学家或有创造能力的人才的舒适环境 第六页，共五十三页。 集中一点 针对特定战略目标的上述政策的结合 针对特定战略目标的上述政策的结合 第七页，共五十三页。 竞争战略的风险 成本领先的风险 差异化的风险 集中一点的风险 成本领先的地位无法保持： 竞争厂商的仿效技术变革 成本领先地位的其他基础遭到削弱 差异化的形象无法保持： 竞争厂商的仿效作为差异化形象的基础对客户的重要性下降 集中一点的战略被人效仿 目标市场结构变得毫无吸引力： 结构被破坏 需求消失 第八页，共五十三页。 差异化的相应地位丧失 成本集中的厂商在部分市场上取得了更低的成本 成本的相应