质量经理的质量管理.pptVIP

其二、水土不服症 企业规模与管理方式的不适应 数十倍、数百倍于创业时的资产规模和员工规模 继续使用集权管理模式，势必鞭长莫及，而导致管理失控；而新的模式又未形成，就像小孩长到半大不小，原来的鞋不能穿，穿大人的鞋又走不快，还磨破脚，没办法，只好弄一双合脚的新鞋穿。 第三十页，共四十六页。 c、人才瓶颈 喜新厌旧症 创业元老受学识，经验和习气的影响，很难适应新形势，一把手自然会产生“弃老任新”的念头，但元老们一个萝卜一个坑，占据各个主要岗位，这就像中道发迹的乡绅，大老婆年老色衰，自己有心纳妾，又不想背上陈世美的骂名，而大老婆明媒正娶，“礼法护身”，小老婆又不愿没有“名份”，过门“做小”，真是进退两难。 第三十一页，共四十六页。 d、资源瓶颈 资源饥渴症 尽管资源比以往多得多，但相对于宏伟的扩张计划，资源的需求比以往任何时候都“饥渴”。 这种资源不是单一的，而是全方位的。 “资金、技术、人才、信息、知识、公关”等 就像一个乞丐，最初愿望是一顿饱饭，真饱了，又梦想房子、车子 第三十二页，共四十六页。 错误的人力资源对策 ·盲目走IPO道路 ·过分的政府资源导向 ·融资“做秀” …… 错误的业务对策 ·沿用机会主义业务路线 ·盲目的一体化和多元化 ·盲目的固定资产投资 ·概念炒作 …… 错误的机制对策 ·不合适宜的股权/认股权激励 ·套用成熟企业的组织机构 ·管理制度和管理方式 ·混乱的授权、分权机制 …… 错误的人才对策 ·亲历躬为，当退不退 ·任人唯亲，业不外授 ·鸟尽弓藏，兔死狗烹 ·盲目使用空降兵 …… 企业的 错误对策 第三十三页，共四十六页。 提升质量经理价值的双赢策略 第一页，共四十六页。 一、企业管理的“瓶颈”剖析 1、不了解企业就不了解质量 企业 企业管理 企业关系 第二页，共四十六页。 成功的企业 1）正确的方向引导 2）合适的人员 3）正确的态度 4）适当的管理工具 5）适当的模型 6）合理的组织结构 第三页，共四十六页。 总经理工作 1）制定战略 2）沟通愿景 3）搭建班子 4）创造文化 5）再造流程 6）客户关系 总经理的出身 1）技术专家 2）销售专家 3）关系专家 4）生意发家 5）原国企领导 6）原行政领导 以上专家都是聪明人，其特性：脑瓜灵，会抓机遇 第四页，共四十六页。 典型的情境 1）张先生开发楼盘，由于质量问题引发…… 2）刘先生任王先生公司总经理，不幸…… 第五页，共四十六页。 企业成长模型 半职业化管理 瓶颈阶段 （综合症） 家族化管理 职业化管理 未消除瓶颈 衰败 短 企业寿命期 长 大 企 业 规 模 小 消除瓶颈 第六页，共四十六页。 2、家族化管理阶段 “家族控制”，“家长”集权管理 “家族化管理”与“ 家族企业”是两个不同的概念 “家族企业”——一位或数位家族成员所拥有和控制的企业，血缘、工作和所有权共同构成家族企业的精髓 “家族化管理”与产权没联系，是阶段性的、动态的 第七页，共四十六页。 1）家族化管理的基本特征 a、完全的业务导向，销售是此阶段企业的中心的中心。 公司有限资源就从开始倒着配置，一把手是最主要的销售 员，同时又是销售经理，尽管头衔是董事长、总经理、技术 发明者，但他首先是一个合格的销售员和销售管理者。 第八页，共四十六页。 b、机会主义 炒股人都明白“炒股不如选时” 创业时期，既要选准时机，抓住机会，集中有限资源扑上去，第一桶金就掘到了 大多数成功的企业家创业时期都是十足的“机会主义”者 第九页，共四十六页。 c、“一把手”管到底和明确的责权利体系 创业时期，一把手有着超强的悟性，明锐的直觉，顽强的意志和韧性，有一定经验，人格魅力 派活成为最有效的管理模式。每周开个例会，张三干什么，李四干什么，什么时候干完，什么质量标准，干好了怎么着，干不好怎么着，责权利清楚，简单明了。由于受到成本制约，员工素质相对较低，加之要快速进退的竞争策略，“能人治企”就成为普遍现象。在简单情况下，管理半径短，“一把手” 第十页，共四十六页。 d、以血缘、地缘或哥们义气为纽带的运营团队与控制权激励 中国人乡土文化“士为