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9.1 项目人力资源管理概述;引例：项目经理的撤换;公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理，该助理认为应该借助计算机软件等信息化手段可以把各种问题程序化。于是，公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金和大量时间之后．李明发现这个程序并不能实现其预定目标，他向软件供应商进行咨询，由咨询结果得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和2个月的时间才能实现预定目标，无奈之下，李明只好放弃了该程序。 此时按计划进度项目已滞后了9个月，但还没有成型的项目单元完成，客户对项目拖期问题非常不满，李明不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。;3个月之后．项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了。尽管李明进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了李明，项目A在超期1年之后，以预计费用的140％得以完成， 李明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的因难．他被撤换让人深思。;项目人力资源管理 在对项目目标、规划、任务、进展情况等进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，采用科学的方法，对项目过程中涉及的所有人员，包括项目经理、项目团队成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等进行有效的协调、控制和管理，使他们能够同项目管理团队紧密配合，在各方面尽可能地符合项目的发展需求，激励并保持项目团队成员对项目的忠诚，最大限度地挖掘项目团队的人才潜能，充分发挥他们的主观能动性，最终实现项目的战略目标。;项目人力资源管理过程 人力资源规划 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理;项目团队 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是实现具体项目的目标和完成具体项目所确定的各项任务。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或者中止，项目团队的使命即告完成或中止，随之项目团队即告解散。;项目团队的发展;项目团队精神和团队绩效;9.2 项目人力资源规划;9.2 项目人力资源规划;9.2 项目人力资源规划;9.3 项目经理的角色;9.3 项目经理的角色;9.3 项目经理的角色;9.3 项目经理的角色;9.3 项目经理的角色;9.3 项目经理的角色;9.4 项目团队组建;9.4 项目团队组建;9.5 项目团队建设;9.5 项目团队建设;9.6 项目团队管理;9.6 项目团队管理;1. 某公路改扩建项目(KKH)概况 C公司中标某国某公路项目改扩建工程。中标施工段项目为旧路改造项目，总工期48个月，釆用Ⅲ级公路技术标准设计、施工，本施工段设计行车速度为40km/h，线路全长83km。包括路基、路面、防护、排水、涵洞、渡槽、小桥、大中桥、交通工程等。;2. KKH项目人力资源状况 C公司选派富有国外施工经验和同类工程施工经验的工程管理人员和技术人员组成项目施工部，调集专业施工队伍。为确保安全、优质、高效、低耗、按期、文明地完成本工程，成立某国KKH项目施工部，按精干高效的原则配备施工部人员，严格按照质量标准和项目法组织施工，为本施工段设立的组织机构如下：施工部计划进场技术管理人员30人，其中项目经理1人，总工程师1人，项目副经理1人。下设工程管理部共15人；计划合同部2人；物资设备部3人；安全环保部2人；财务部2人；办公室1人；喀什办事处2人。施工段按里程划分成四个工区，各工区路基土石方施工队共110人、涵洞施工队12人、排水防护施工队991人、综合施工队37人。共十七支施工队伍按施工计划进场施工，一线施工作业人员共1335人，其中中国工人766人，占58.1%，雇佣当地劳工569人，占41.9%。本项目当地雇佣工人比例较高，也增加了人力资源管理的难度。KKH项目技术管理人员职位与工作职责如表9.2所示。;案例分析：C公司国际工程项目人力资源管理;3. KKH项目人力资源管理问题分析 （1）人力资源结构不合理，项目人员配置机制有待改进。 本项目人力资源管理中，管理人员共30人，仅占项目部中人数的2.2%，管理人数与一线工人比例严重失调，管理力量薄弱。本项目在人员知识技能结构上也存在着普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、和一专多能人才技能操作的拔尖人才不足。在人员配置方式上，难以按需流动，主要人力资源组合排列不够科学、恰当，导致资源适用性差。;（2）激励与约束机制不健全，员工积极性不高。 C公司是典型的国有建筑施工企业，在管理层激励方面，KKH项目经理和管理人员实行年薪制，国际项目的复杂性和实施难度是国内项目无法相比的，公司总部制定的年薪标准与项目管理人员投入的劳动不成正比，严重的打击了项目经理和管