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员工离职并不是抛弃公司，只是抛弃经理 员工离职并不是抛弃公司，只是抛弃经理 对经理们来说，激发员工动力和留住优秀员工的能力已经成为一项重要技能。 对经理们来说，激发员工动力和留住优秀员工的能力已经成为一项重要技能。 根据美国劳工部最近发布的数据，员工在公司任职的平均时长只有 根据美国劳工部最近发布的数据，员工在公司任职的平均时长只有 1.5 年。这个数字意味着什么？经理 们在激发员工动力和留住员工方面表现糟糕？这种频繁跳槽的行为是否已经成为职场新潮流？ 不管宏观趋势如何发展，对经理们来说，激发员工动力和留住优秀员工的能力已经成为一项重要技能。 不管宏观趋势如何发展，对经理们来说，激发员工动力和留住优秀员工的能力已经成为一项重要技能。 以下是优秀员工弃你而去的 6 个理由以及如何留住他们——所有的措施都不涉及大撒金钱。 迷失愿景 迷失愿景 大部分员工不会每天爬起床就想着实现某个利润目标。实际上，只有少数员工真正关注利润目标，在某些情况，甚至没有多少人明确了解实现这个数字有何意义。作为经理，不要将财务目标和愿景混淆 大部分员工不会每天爬起床就想着实现某个利润目标。实际上，只有少数员工真正关注利润目标，在某些情况，甚至没有多少人明确了解实现这个数字有何意义。作为经理，不要将财务目标和愿景混淆 在一起。 例如，华特 例如，华特·迪士尼（Walt Disney）擅长描绘具有吸引力的未来愿景。当两个小女儿在洛杉矶格里菲斯公园（Griffith Park）骑旋转木马的时候，他幻想自己开办一个游乐园；和其他家长一起坐在公园的长凳上，他想象有这样的一个地方让大人和孩子们在一起玩乐。现在，华特·迪士尼的梦想价值 1280 亿美 元，他的公司是全球最大的传媒集团。成功的经理会让员工们和他拥有同样的未来愿景。 使命感缺位 使命感缺位 盖洛普咨询公司 盖洛普咨询公司（Gallup）的Q12 员工敬业度调查提出了以下问题：“我的公司的使命或者目标使我感到自己的工作是重要的”。该公司的广泛调查显示，员工对该问题的看法与员工留任、客户指标、生产效率和盈利能力等存在正相关关系。盖洛普总结称“最好的工作场所带给员工一种目标意识，让他们感 觉自己属于这里，帮助他们做出改观”。 谷歌是个好例子。尽管几乎没人能确切理解谷歌的搜索引擎如何运作，但其使命是清晰的： 谷歌是个好例子。尽管几乎没人能确切理解谷歌的搜索引擎如何运作，但其使命是清晰的：“整合全球范围的信息，使人人皆可访问并从中受益”（to organize the world’s information andmake it universally accessible and useful）。这是与这家规模庞大的公司之间简单、可行并且颇具意义的联系。成功的企业 和经理明白，企业策略可能改变，但是使命不变。 丧失同理心 丧失同理心 现在，企业的新员工不会期待自己在同一家公司工作 现在，企业的新员工不会期待自己在同一家公司工作50 年然后获得公司奖励的劳力士金表。老板们每年炒掉成百上千名员工，而员工们也可能因为其他机会而离开公司。通常说来，不管员工还是老板， 忠诚度都很低。不过对于这个问题，有一种极其简单并且廉价的解决方案：花时间去倾听员工的心声。 这不仅是谈话疗法 这不仅是谈话疗法——应该让员工们在结束谈话的时候相信，你将采取任何有帮助作用并且可行的措施，或者至少合理地解释为什么不能拿出解决办法。通过敞开大门，了解员工的担忧和建议，领导人 促使员工们感觉到自己与这个重视和关心员工的组织息息相关。 有效激励匮乏 有效激励匮乏 在上世纪 90 在上世纪 90 年代，我花了几年时间从事非百老汇戏剧的制片人兼导演工作。这并非十分赚钱的工作， 我不得不在业余时间做服务生以支付房租。不过对于像我这样的戏剧迷，当服务生刚好是一份可以让我做自己喜欢的事情的兼职工作。在我自己认为的我的“真正工作”里，奖励常常包括内心满足或者观众的掌声。高额工资肯定令我欢喜，不过即使表演收入低微我也心甘情愿，因为只要自己出色地完成 了工作，这就令我感到满意。 另一方面，作为服务生，我以收入来衡量自己的成功 另一方面，作为服务生，我以收入来衡量自己的成功——根据收到的小费。尽管我提供了良好的服务， 但如果交班的时候我总共获得的小费很少，我是不会感到高兴的。此外，由于这份服务生工作只是给我提供一个获得收入的机会，我与老板之间的联系也变得货币化——这是一种非常脆弱的联系。 在 在 2009 年出版的书籍 Drive 中，作者丹尼尔·平克（Daniel Pink）讨论了几十年来的社会实验，描述了我曾经历过的这种“外在”动因和“内在”动因的现象。“外在”动因包括传统的“胡萝卜加大棒”奖励，例如 现金奖励或者惩罚——服务生正是在这种奖励环境下工作的。