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组织设计的部门化（续） （三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 总经理 研发部 日本市场部 财务部 人事部 法律部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部 生产部 营销部 人事部 财务部 第六十二页，共九十四页。 组织设计的部门化（续） 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 第六十三页，共九十四页。 组织设计的部门化（续） （四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 第六十四页，共九十四页。 组织设计的部门化（续） 优点： 企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的反馈意见，这有利于企业不断改进工作 企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势 缺点： 可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突 需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员 顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响顾客需求满足 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 第六十五页，共九十四页。 组织设计的部门化（续） （五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 生产部 财务部 人事部 第六十六页，共九十四页。 组织设计的部门化（续） 优点： 组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷的反应，容易取得较明显的集合优势 简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应 缺点： 部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突 权责相对集中，不利于培养出“多面手”式管理人才 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 第六十七页，共九十四页。 组织设计的部门化（续） （六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 第六十八页，共九十四页。 组织设计的部门化（续） 矩阵式组织结构示意图： 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 总经理 研发部 产品部经理 生产部 市场部 财务部 人事部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D 第六十九页，共九十四页。 网络计划技术（续） 网络图： 网络图是网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题 * 第三十页，共九十四页。 1、 ，代表工序。工序是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。