汽车检具开发的项目管理.pptVIP

什么是管理？ 管理的实质是解决问题 什么是项目管理？ 项目管理的实质是解决项目开发过程中的诸多问题 项目管理 第三十页，共五十八页。 计划——确定项目经理，编制项目进度表 组织——成立项目组、分解工作任务 协调——内部、外部的沟通交流 控制——时间、质量、成本、人力资源 项目管理的内容 第三十一页，共五十八页。 期限——确定开发路线 质量——确定实施方案 成本——确定目标成本 项目合同评审 第三十二页，共五十八页。 检具开发的内容 接收客户技术数据（2D3D） 理解客户要求 结构方案设计 客户设计认可 结构方案的制造、测量、调整工艺性评审 采购清单确定 零件图纸设计及发放 检具测量计划编制及发放 检具RR测量计划编制及发放 标识标牌安装粘贴示意图设计及发放 零件加工 标准件、外协件采购 装配 测量及调整 标识标牌的安装粘贴 试装产品及内部制造认可 制造精度测量及出报告 RR测量及出报告 客户制造预认可 第一方、第二方、第三方测量认可 第一方、第二方RR测量认可 客户制造终认可 第三十三页，共五十八页。 项目小组的成立 第三十四页，共五十八页。 项目小组的成立 项目成员联系单 Tooling Project Contact list 编号： 项目名称Project： 　 工作令号Job NO.： 　 开始日期Start Date： 　 交货日期Finish Date： 　 　 　 　 人员 Member 姓名Name 电话Tel 邮箱Email 内部Inner 项目工程师Project engineer 　 　 　 设计工程师Design Engineer 　 　 　 工艺工程师Process Engineer 　 　 　 CAM工程师CAM Engineer 　 　 　 测量工程师CMM Engineer 　 　 　 钳工组长Tool maker leader 　 　 　 外部Outside 直接客户联系人Customer 　 　 　 间接客户联系人Customer 　 　 　 备注Note： 第三十五页，共五十八页。 规划项目进度 第三十六页，共五十八页。 量化估计技术 技 术 缺 陷 克 服 方 法 直觉法 估计较粗略可能误差大 细分后估计，然后加总 让有经验的人估计 历史法 有的历史记录本身有误差 情况发生变化 进一步确认历史记录 考虑各方面变化 公式法 未考虑人的经验及熟练程度 未考虑变化因素 结合考虑人员熟练程度及相关变化因素 类比法 类比的任务性质有差异 确认是否有类比价值 参比法 费时 适当选择较关键的任务 第三十七页，共五十八页。 时间估算 任务跨度用时间Te 项目跨度用时间TE 人员用时间 总人员用时间 时间单位要统一 Te1+ Te2+---+Ten =TE 第三十八页，共五十八页。 关键路线 通过项目网络最长的路径 其功能是根据对单个任务的时间估计来完成的时间 同时，它还确定项目能否在预定的日期内完成 确定项目的总时间跨度 关键路线上某项任务或一系列同步任务延误可能推迟项目的完成时间 不处于关键路线上的某一任务或一系列同步任务的延误，可能会，也可能不会推迟项目的完成时间，这取决于该任务有多大的浮动 第三十九页，共五十八页。 各阶段及重点任务 项目策划与控制的点检（进度、质量、成本) 项目进度的评审（项目评审）和及时更新 及早地识别风险与缺口，并确定相应措施 每个阶段对若干或所有的任务领域进行评审 必须确定参与人员和有决定权的人员 第四十页，共五十八页。 设置里程碑 检查点=里程碑 红黄绿灯管理 第四十一页，共五十八页。 问题记录表 项目开发问题记录表 序号 项目 检具名称 工作令号 问题类型 问题描述 采取措施 提出日期 关闭日期 延误时间 备注 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 说明： “问题类型”栏请输入以下类别：1.客户 Customer / 2.设计design / 3.采购Purchase / 4.制造 build/ 5.测量 check 第四十二页，共五十八页。 报警及预警机制的建立 在项目开始时，一旦预计风险和发现问题必须按照由下至上原则及时书面预警。给决策者有足够时间预防或消除问题 在项目开发过程中，一旦发现问题必须及时按照由下至上原则书面报