企业资源计划ERP导论.pptVIP

● 强调以人为中心，以小组工作方式，充分发挥员工的主动性和创造性；生产的主要任务和责任下放到具有多种技能和相互协作的工人组成的工作小组。 ● 采用JIT，实现了高效率、低库存的多品种混合生产，即上道工序只在下道工序需要时生产和准时提供加工件。 ● 团队工作(team work)和并行开发是产品开发的主要形式与工作方式，大大缩短了开发周期和提高了产品的可制造性、可销售性。 ● 简化组织机构，简化组织管理层次和手续，简化产品检验环节，精简一切不增值环节，简化一切过程。 ● 强调一体化的质量保证体系，流水线工人全面参与质量保证。 ● 与用户保持长期的密切联系，为用户提供良好的服务以满足用户的需求。 ● 不断改进“修炼”,以尽善尽美为目标，追求最大的客户满意度。 精益生产模式是对日本以丰田汽车公司为代表的生产系统的总结，它具有以下特点： 第二十六页，共六十页。 精益生产工厂追求的目标是：尽善尽美、精益求精，实现无库存、无废品、低成本的生产。 所以精益生产方式几乎只用大量生产方式一半的时间、一半的人力、一半的场地，当然也就会用少得多的费用来开发同一个类型的新产品(如一种新型汽车)。 显然，精益生产(LP)是JIT的发展和深化。精益生产系统与大规模生产系统相比，大大提高了生产系统适应环境变化和需求变更的能力。 第二十七页，共六十页。 1.5 敏捷制造(AM) 敏捷制造(Agile Manufacturing，简称AM)这一概念是1991年美国国防部为解决国防制造能力问题，而委托美国里海(Lehigh)大学亚柯卡(Iacocca)研究所，拟定一个同时体现工业界和国防部共同利益的中长期制造技术规划框架，在其《21世纪制造企业战略》研究报告里提出的。 第二十八页，共六十页。 该模式是一种在工业企业界已崭露头角的新的生产模式，是一种直接面向用户不断变更的个性化需求，完全按订单生产的可重新设计、重新组合、连续更换的新的信息密集的制造系统。这种系统对用户需求的变更有敏捷的响应能力，并且在产品的整个生命周期内使用户满意。 生产系统的敏捷性是通过技术、管理和人这3种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。 第二十九页，共六十页。 ● 以强大的信息交换能力为基础的虚拟公司成为经营实体的主要组织形式。 ● 模块化、兼容式的组织机构和生产设施使得企业在组织和技术上具有很大的灵活性和应变能力，可以根据需求的变更进行重新组合。 ● 以紧密合作为特征的供应者、生产者与买主之间的联合网络。 ● 销售信息和用户使用信息可通过信息网络直接反馈到生产决策过程中。 ● 并行工程和多功能项目组是产品开发的主要方式与组织形式。 ● 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性。 敏捷制造系统的主要特点 第三十页，共六十页。 ● 创造性； ● 增添已有资源的能力； ● 引入新资源的能力； ● 系统重构的能力； ● 遗传与移植的能力； ● 柔性实施与执行的能力； ● 不断改进工作的能力； ● 排除故障恢复原状的能力。 敏捷企业的功能 第三十一页，共六十页。 敏捷虚拟企业的组织及管理技术、敏捷化产品设计和企业活动的并行运作、基于模型与仿真的拟实制造、可重组/可重用的制造技术、敏捷制造计划与控制、智能闭环加工过程控制、企业间的集成技术、全球化企业网、敏捷后勤与供应链等。 敏捷制造的关键技术包括： 第三十二页，共六十页。 1.6 业务流程重组(BPR) 20世纪80年代以来，世界各地特别是西方国家的企业管理学界和实业界掀起了一股Re的高潮，重用(Reuse)、再思考(Rethinking)、再设计(Redesign)、重构(Restructure)、重组(Reengineering)、革命(Revolution)等以Re为首的词频频出现，这股浪潮的核心思想是对现有的一切进行再思考，从而产生革命性的变革。美国的米歇尔·哈默(Micheal Hammer)博士于1990年把Reengineering思想引入管理领域，提出企业流程重组(Business Process Reengineering，简称BPR)的概念。哈默提出，“从根本上重新思考并大胆地改造业务流程，以求在交货期、质量、成本、服务等绩效指标上取得戏剧性的改进”。 第三十三页，共六十页。 ● 以顾客需求为中心，考虑企业经营目标和发展战略，并对企业经营过程、组织管理模式和运行机制进行根本性的重新考虑。 ● 围绕着企业经营战略，对企业经营过程进行根本性的反省和彻底的再设计。 ● 企业实施BPR的目的在于能够使企业绩效产生巨大提高。 ● 实施BPR的使能器是信