供应基础管理.pptxVIP

供应管理基础培训交流的目的学习721模型；刘宝红老师3+1；学到 三点 新东西。做出 一项 好改变。供应管理的概念采购不同阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段供料价格总成本需求管理全面增值目标按时供料/服务，价格可接受合适的价格，合适的产品/服务从最低价到最低总成本正面影响、需求管理，减小需求变动和复杂度增加价值，而不只是降低成本采购的角色采购员谈判者供应专家、项目经理、团队领导、供应管理经理开支/预算顾问、采购关系经理受信任的业务顾问和变革者主要绩效指标按时交货率采购降本；质量成本、资金成本、库存成本、机会成本1.采购早期影响到的开支；2. 供应商管理1.净利润、投资回报率；2.公司的市值、股价；3.内部客户运营指标；小采购与大采购的区别“大采购”主动、集中、结果导向“小采购”被动、分散、流程导向围绕订单、项目转，被动反应；价格导向围绕供应商，负责供应商关系；总成本导向行政文秘，不是平等业务伙伴；管理水平低战略资源管理，平等业务伙伴；一流的系统、流程和工具需求导向，供给管理水到渠成供给导向，需求管理有限交易关系合作关系供应管理的意义——与企业战略的关系供应管理定义：一个组织为达到其战略目标，而对所需要的或者有潜在需要的资源以及相关能力进行识别、获取、使用、配置和管理等各项活动。 组织的竞争力：低成本、高质量/品牌/技术领先者、差异化……。（讨论：采购哪个因素重要：成本、质量、交付？）采购与公司利润（增加销售额、降低总拥有成本）增加销售：更快的上市速度、改善的质量、定价弹性、创新、增加客户满意度总拥有成本（TCO）降低供应管理的意义——对利润率、投资回报率的贡献举例：某公司花费总收益的50%用于采购物料，其税前纯利润是10%，即每销售100万元，利润是10万元，物料成本是50万元，其他开销占40万元，（假设所有费用随销售成相同比例变动）税前纯利润=销售额-采购成本-其他开销如果此公司利润增加1元，即将利润增加10%，那么销售额或采购成本需要增加或降低多少？项目现状销售额+10%采购成本-2%销售额100110100采购成本505549其他开销404440税前纯利润101111采购需求——采购的需求从哪里来？采购的内部客户主要有两个：主导从0到1的研发部门、主导从1到N的生产/运营部门从1到N——生产/运营成本（经济性）要求更高主要服务对象：计划、生产从0到1——新产品/项目开发速度（时效性）要求更高主要服务对象：工程技术人员采购需求——产品从0-1；采购在设计开发流程中的作用设计开发流程与采购在其中的作用自制或外包决策：是否核心技术/核心竞争力、成本、固定资产投入（人力投入）、可控（质量、交付方面）ESI（早期供应商参与）：提高研发效率和质量（非核心整体解决方案提供）、VA/VE采购需求类别物料规格书（规格书常见问题：?需求不明确、限制竞争?、不合理容差）?样品（作为辅助）SOW（statement of work）——适用服务类采购需求——产品从0-1；做好设计和供应商之间的桥梁设计优化是产品设计与工艺设计交互优化的结果；采购是对接公司产品设计与供应商工艺设计的桥梁 案例： MR机加厂参与工艺评审；摇臂上的机加件改为压铸件；机加件改注塑件。采购需求——产品从0-1；采购重心前移心态上把管理重点向新产品、新项目转移能力上围绕新产品开发改进系统、流程和人员配置（嵌入IPD或MPI的流程：物料认证流程；供应商认证流程）采购需求——产品从0-1；采购重心前移大采购资源投入小采购资源投入离开资源投入，所有的重视都是空谈有了新产品开发的“优生”，量产后的“优育”才更有可能采购需求——从1到N：计划职能是采购的重点客户从1到N – 生产/运营成本（经济性）要求更高主要服务对象：计划、生产计划的三道防线：尽量提高预测准确度，提高首发命中率设置安全库存，应对预测失误；提高供应链响应速度，弥补库存计划不足举例：①服装行业的库存与服务水平MTS or MTO；②two-bin库存控制采购寻源（sourcing）——供应商从哪里来目前的供应资源池建立行业展会、行业杂志、行业公众号内部其它部门竞争对手供方销售人员互联网（托马斯名录//、环球资源、阿里巴巴）一站式采购平台（间接物料——固安捷、西域等，直接物料——misumi、eluomeng、RS……）……………………采购寻源（sourcing）——定位采购类别风险/价值矩阵（K-J矩阵）供应市场复杂度采购寻源（sourcing）——寻源几点基础问题一、单点供应或多点供应？单点资源（ Single source ）优点——规模效应、由此带来的成本、配合方面的优化；缺点——最大缺点交付风险；多个资源（ Multiple source ）：优点——供应风险相对较小，促进供应商在成本、配合方面竞争；