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finish现代组织雇佣关系中的伦理思考会计学第1页/共49页怎样面对组织的裁员第2页/共49页联想裁员事件的伦理现象分析第3页/共49页联想此番裁减人员的流程非常专业和顺畅。2004年3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9到10日人力资源审核并办理手续，11日面谈。整 个过程一气呵成。更为有效率的是，在员工进入面谈室的同时，公司已经帮他们办好了近 乎所有的离职手续；等他们从会议室出来的时候，邮箱、人力地图、 ＩＣ卡已全部注销。这意味着，从面谈室出来的那一刻，他们就不再是 联想的员工。虽然仅仅是5％的比例，但就这家员工总数超过11000余人的中国大型技 术企业在中关村乃至国内ＩＴ业的影响，裁减600人足以造成重大影响。裁员的动因一般可分为三种第4页/共49页经济性裁员: 由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员: 由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。优化性裁员: 企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。在评论这次联想裁员时，有很多人认为是联想遇到经营危机，不得已实行裁员。事实却并非如此，我们必须看到：裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业一种正常的人力资源管理行为。对裁员事实的解释第5页/共49页2005.5.11，联想控股有限公司总裁柳传志首次公开应答联想裁员事件：正常的裁员应该是优胜劣汰，这次裁员却是整个部门地裁，确实是由于公司战略调整引起的。 联想确实有一些战略上的失误由员工承担。 企业要诚恳地对员工说对不起。裁员的责任确实归结于领导。柳传志还说，他有三句话送给杨元庆。第一，要以发展为公司的目标，还得往前冲。第二，要爱护员工，对那些战略性裁员的员工要从内心里感到抱歉，要妥善安置。第三，对战略上的失误要反省，但不必徘徊不前。惠普公司：内部管理道德的典范第6页/共49页1939年威廉-休利特与戴维-帕卡德创立惠普公司。从一开始，公司的特殊价值观体系被人们称为“惠普方式”威廉-休利特对“惠普方式的解释”：总体上讲是来自这样一种观念一些政策和行为。人们想做好工作，想做创造性的工作，如果给他们提供合适的环境他们会做到的。但这只是其中的一部分。与此密切相连的是惠普的传统，即关心和尊重每一个人，并且承认个人的成就公司的价值观、道德观是通过经理与主管的行为，传达到雇员心中，并且每天都在加强巩固惠普的核心价值观第7页/共49页惠普的核心价值观、道德观体现在三份文件中1957年的《公司目标》，考虑到公司过大，地理分布太远，不能与最高管理层保持日常接触，所以制定这个手册。内容包括：利润、顾客、利益领域、增长、我们的人员、管理、公民身份。这也是最主要的文件《以惠普方式沟通》和《商业行为标准》是次要的文件在三份文件中虽然没有明确指出道德伦理标准的概念，但非常强烈的宣传了道德价值观，特别是如何对待员工的价值观公司的道德伦理行为能够做到多好？第8页/共49页惠普公司的道德责任，体现在它对员工的一贯负责在公司发展过程中，可以因为考虑员工的职业前途，而有意放慢公司的发展在面对裁员的情况时，组织成员可以互相帮助对被裁员的个体，公司可以给予最充分的帮助但现在，这种神话是否还能持续？生存与道德，哪个命题更有价值？第9页/共49页 组织与个体的权利解决现代的经营环境中的问题第10页/共49页经营的压力，使人们过于看重结果，许多人相信要成功就要变得厚颜无耻公司错待自己的员工，榨干供应商，占客户的便宜对短期利润的追求，严重损害了个人与企业长期运作的能力要想改变这一切，就必须在经营和人际关系中注入信任和诚实从信任出发，将赢得人们对你的信任；正直诚实的做事，也将收到回报 - （美）法兰克-索能伯格《凭良心管理》个体与组织的权利与责任第11页/共49页个体的权利与责任工作的权利公平报酬的权利自由集会与罢工的权利是非感的自由与言论自由诉讼的权利健康安全的工作条件权利工作质量的权利遵守劳动合同的责任忠于企业尊重目前法律和道德的规范企业的权利责任招聘与解雇的非歧视性公平报酬的责任尊重工会的存在与权利接受员工的批评与员工讨论的责任承认劳动法庭，按劳动法解决冲突提高工作质量的责任对员工最小劳动生产率的要求忠于合作的权利对工作岗位正确行为要求的权利对权利与责任的分析第12页/共49页双方的权利与责任相互补充双方的权利责任不完全对称，这就需要完善社会的体系，并加强社会整体的努力个体与组织的权利与责任存在可能的冲突关于工作权利第13页/共49页理论上，社会中的个体有工作权利，社会应该为其提供劳动的机会(个人权利的平等，绝对权利