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会计学1M公司无序创新的规范化管理 公司简介美国明尼苏达矿业制造公司（3M）是一家拥有百年历史的世界500强企业，涉及领域包括工业、电子、电气、通信、交通、汽车、航空及家庭消费品等多个行业1平均每2天推出3个新产品2一家年营业额267亿美元的公司(2010)3营运据点遍布全球 60 多个国家和地区43M 产品在全球近 200 个国家和地区销售员工超过 75000 名，商品有60000多种5第1页/共12页 市场变化使3M面临巨大压力3M进入21世纪后开始增长乏力，面临着如何维持创新氛围和保持生产效率这样的矛盾。随着竞争压力不断加大，客户需求日益多元化和个性化，制造企业从创新中获取利润的难度越来越大。一方面，创新导致了可变性，另一方面可变性又降低了效率并提高了成本，而成本的提高又削弱了利润。第2页/共12页 麦克利尼的绩效管理式变革3M公司在资本市场的压力下2000年引入了通用电气公司詹姆斯·麦克利尼为CEO。麦克利尼依据通用电气的管理方式大刀阔斧地改造3M。裁员11%削减资本支出22%加强绩效审查（六西格玛）仅从财务报表上看，麦纳尼的确获得了成功，销售业绩有了显著提升。伴随运营效率和利润率上升的，是3M赖以为骄傲的创新能力的下降。以前至少有1/3的销售来自5年内推出的产品，2008年这个比例下降到1/4。人们普遍认为六西格玛引入后，产生了更多循序渐进的创新，而不是突发奇想的创意工作。第3页/共12页 维持创新氛围和保持生产效率的平衡2005年巴克利上台后，采取了一系列措施恢复并增强3M的创新能力，包括增加研发经费，采取小规模收购，也倾注了很大心力提高研发经费的使用效率。3M共确定了45个核心技术领域来重点发展，处理掉了一些不被看好的业务，重新授予研究人员以自由和研究方面的决策权。在基本的或单纯的研究中，自由显得更加重要，而当有明确的商业目标后，在渐进式创新中，规范也能起到很好效果。约束天马行空的创新模式不再适合这个急剧变化的市场，那些市场需求模糊的产品在立项前就应该被砍掉，而真正有市场前景的产品应该采取更有效率的手段来保证商业化的成功。创新第4页/共12页 引入新产品商业化流程(NPI)在引入新产品商业化流程(NPI)之前，3M公司的创新活动比较随意，并没有一个统一的流程去规范、控制创新的过程。创意从产生到最终产品实现往往一路绿灯，但可能直到最后，才发现并没有多少顾客需要这种产品。2004年3M公司管理者在内部引入了一个非常成熟的机制-新产品商业化流程(NPI)，形成一种前松后紧的漏斗型管理模式。提出创新的想法(Ideation)形成概念(Concept)可行性分析(Feasibility)产品开发 (Development)反省与改良（Post-launch）进入市场(Launch)量化生产(Scale up)第5页/共12页 NPI缩减为三个步骤、两个评估环节提出创新的想法(Ideation)形成概念(Concept)可行性分析(Feasibility)产品开发 (Development)反省与改良（Post-launch）进入市场(Launch)量化生产(Scale up)1、2、3被合为研发样品产出4、5、6被合为大规模销售主要对这两个环节进行审查，审查环节减少加快了节奏的同时仍然很好地把控了风险。产品进入市场只是管理的一个环节而非终结，最终优化环节必不可少，以确保产品能够成功实现商业化。第6页/共12页 创新产品小组的成立根据NPI流程要求，业务团队需要向业务高层提交一份可行性报告来审核是否立项。内容包括多个方面，这需要跨部门的合作才能完成。市场需求概念设计技术可行性业务模式技术人员财务人员生产制造人员行销人员业务人员创新产品小组提出方案的人员会担当项目负责人的角色。在提交可行性报告之前，他首先需要在各部门找到项目组成员，一同完成这份报告。3M公司的激励机制和“360度绩效评估”保证了这种跨部门合作。参与了多少个新产品开发项目、项目的销售业绩以及项目组成员的印象会成为每个人绩效评估的依据。第7页/共12页 项目前期审核创新团队可以报名参加3M的培训课程，唯一的报名条件是必须带着真实的商务项目。为期两周的培训和讨论能使项目小组成员从陌生到熟悉，相处融洽，内部沟通顺畅。小组制订出整套风险控制计划——从开发、制造、分销、客户使用到最后的废弃处理都进行预估，出台全套研发投产方案。各业务部经理和技术部经理负责先对项目的可行性进行打分评估。对于评估不够格的项目，NPI的管理会说“No”以避免研发资源的浪费。NPI流程管理使得3M的产品创新不再是天马行空的即兴之作，而是按照明确的市场需求进行产品优化。第8页/共12页 项目进展的评估测试小组团队项目进展的评估测试由公司的相关高层来执行，他们会从四个方面来对项目进行评判，以确定是继续