第十三章六西格玛管理.pptVIP

一、界定 (D，define) 如一家中等规模的服务企业，2000亿美元的年收入，2000名员工。问题：满意程度低下，大多数分支机构的服务差，主要集中在等待时间过长） 目标：向顾客承诺并保证最大等待时间为5分钟。 计划：最新聘用一位主管（绿带）领导该项目的DMAIC过程。 测量等待时间和服务时间，顾客样本量为60。 团队：1名绿带做领导，2名接待人员及一名主管。 第二十六页，共四十二页。 二、测量 (M，measure) 现场：两名记录员记录接待员的时间和动作。两名记录员记录顾客的排队时间。 接待员浪费的时间：寻找表格、钢笔遗失、钢笔不能正常使用、回答电话、找零不对、主管人员打扰、收银机不能打开、钱数错、打印机缺纸、输入错误等等。 三、分析 (A，analyze) 当前过程： 通常过程测量能提供大量分析数据。 服务时间大幅波动是主要问题，如第25，34，55，60位顾客等待的时间超过12分钟。 时间和动作观测识别了造成波动的具体源头。 第二十七页，共四十二页。 四、改进 (I，improve) 过程：团队运用六西格玛工具来识别原因并消除造成时间浪费的源头。 人员：训练主管人员不要打扰接待人员工作（除非紧急情况）。没有提出减少接待人员差错的措施。 方法：把电子表格和纸表格编入索引、材料放置位置标准化。 材料：建立严格的材料补给程序。 设备：建立日常的保养计划。 结果：平均等待时间和波动大幅减小。从5分钟缩短到3分钟，将接待人员从250人减少到150人。减少招聘的精力。 第二十八页，共四十二页。 五、控制 (C，control) 保持成果，获得更多经济收益！ 定期采样记录等待时间。 如果等到时间上升，重复时间和动作观测以识别潜在的问题源头。 在新问题刚出现的时候就要设法解决。 只是一个绿带领导的简单项目，但节约240万美元并使收入增长500万美元。 第二十九页，共四十二页。 第二节 六西格玛管理对我国企业的启示 一、六西格玛管理实施的现状 国外 1、得到优秀企业推崇（西门子、花旗银行、柯达等） 2、美国质量管理协会（ASQ）宣布—六月为六西格玛月 主要内容： Six sigma论坛、 Six sigma论坛杂志、 Six sigma培训项目、 Six sigma圆桌会议、 Six sigma基础课程、 Six sigma黑带认证等。 第三十页，共四十二页。 * * * 第十三章 六西格玛管理 六西格玛管理——提升质量的管理模式 ——21世纪全球关注的管理模式 * 第一页，共四十二页。 99%与99.9997%的问题差异 99% 6西格玛 邮局每寄出30万封信 3000件寄错 1件寄错 每50万次电脑启动中 4100次死机 2次 每周某一频道的电视节目 1.68小时的播放故障 1.8秒的播放故障 第一节 六西格玛质量管理 第二页，共四十二页。 一、六西格玛概述 1、六西格玛的起源 20 世纪60 年代，美国费根堡姆——全面质量管理，丰硕成果在日本。 20 世纪70-80 年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了汽车、收音机、电视机、BP 机、半导体市场。1985 年濒临倒闭。 美国转而向日本学习。美国人的一大优点在于不断追求卓越、不断创新开拓，具有“高效”、“竞争”、“效率”。 ≥ 1986年摩托罗拉公司通信部门的高级工程师提出了　　管理方案。公司CEO　鲍勃●高尔文1987年推向全公司。1988年公司获美国国家质量奖——波多里奇奖。 ≥ 管理全球范围的推广，归功于美国通用电气公司。1995年通用电器公司开始推行　　管理，跻身全球 500 强的第六位。 第三页，共四十二页。 Robert W. Galvin（鲍勃●高尔文）, Chairman Emeritus of Motorola, Inc. Win Malcolm Baldrige Award 1989。 我们很快学到如果我们可以控制变差，我们可以达到100万次机会只出现3.4次错误，即六西格玛水平。使员工很快明白，如果可以控制变差，就可以得到非凡的结果。 Motorola实施战略结果： 重点在制造领域 降低制造成本14亿美元；提高生产力126% Six Sigma 在摩托罗拉 第四页，共四十二页。 Six Sigma 在通用电气(GE) 六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培训。它