大型央企地产板块产品质量提升思考与举措.pptVIP

深中投质量管理历程 深中投质量管理分析 深中投产品质量提升的思考 二 四 三 一 深中投未来大“质”观 目 录 * 深中投产品质量提升的举措 五 一、深中投质量管理历程 ● 3.苏州蓝岸国际 1.中旅国际公馆 高档社区样板 物业服务人性化样板 成功因素： 质量目标聚焦 决策效率高 本地项目一级管控 产品定位清晰、规划起点高 1.中旅国际公馆 ● 2.港中旅大厦 CBD地标建筑 出租率100% 成功因素： 质量目标聚焦 本地项目一级管控 重视技术把控核心质量（深基坑、核心筒、幕墙节能、顶部大空间） 3.苏州蓝岸国际 园区的高尚住宅区 市场化运作的第一个异地项目 成功因素： 政府监管透明 建筑市场规范 管理链条顺畅 规划融入本土文化 2.港中旅大厦 1、回首过去，深中投质量管理成功案例： 市优质结构工程奖 安全文明标化工地奖 建设部3A认证 园林式花园小区奖 安全文明标兵小区奖 国家银质奖 全国高科技建材应用示范楼盘 * 一、深中投质量管理历程 2、随着旅游地产异地化开发推进，深中投项目开发暴露出一些质量问题 * 渗漏 洋房地暖管外露 暴露工程管理中存在短板 一、深中投质量管理历程 3、深中投项目质量管理“得”与“失” 质量管控中，“人”是核心：专业能力、责任心、执行力； 生产链上质量目标传递与聚焦极其重要：要加强各阶段质量过程管控，保证实施过程中质量目标的层层传递； 选择诚实、守信、能力强的总包，是保证工程质量的重要因素。 * 深刻体会 二、深中投质量管理分析 * 1、质量环境因素分析 3.产品结构：从单一住宅向多元发展 品质由普通扩展为中高端 产品具有可游可居的特性 2.产业布局：走出“本土” 迈向“全国” 二、深中投质量管理分析 质 量 4.发展现状：质量与成本、进度、安全之 间协同发展认识不足 1.建筑市场：管理、劳务人员整体 素质下滑 5.人才配置：扩张中人才被“稀释、 摊薄” 招投标难以保证质量目标 未考虑地域文化、施工工艺水平差异 对产品多元化下的项目开发复杂度程度认识不够，技术应对措施不足 力保进度、成本后门不倒 质量管控处于次要地位 人员专业技术水平参差不齐 质量意识淡薄，责任心不强 建立合作单位的动态评估与信息库；建立总包战略合作关系 “新形势”“新挑战” 原有的思维方式 管控能力与投资布局同步发展 标杆企业 人才储备与培养机制 知识积累与学习 产品标准化+差异化设计 形成技术成熟的产品线 以质量、安全为底线，成本、进度协调发展 * 问题 传递 问题 叠加传递 规划设计阶段 质量目标策划不清晰； 缺乏产品设计的经验总结和专项质量提升研究； 设计管理流程中，质量细节把关不严，设计成果完整性不足。 投资策划阶段 质量目标策划缺失 招标及成本管控阶段 招投标方法扭曲，只重程序，不重效果； 成本管控与市场信息脱节，难以调动总包的积极性； 对总包单位、供应商缺乏动态评估和履约评价；未建立合作方信息库，难以形成战略合作伙伴。 施工阶段 施工过程中图纸会审交底不充分、现场工程师责任心不强、现场管理能力薄弱； 问题叠加后，项目公司对总包的履约管理及现场监管不畅，质量目标难以实现； 板块对项目公司日常质量管控力度不够，缺少巡检、互检、考核、奖罚等手段； 不同地区、不同产品类型下的合理建造工期缺失；后门不倒的前提下，项目公司弱化了项目开发的“大局观”。 公司缺乏整体质量策划目标，质量目标不传递、不聚焦； 各业务模块缺少严密的质量把控流程及指引，导致质量问题向后叠加传递； 各业务模块缺少明确的质量责任体系，质量问题难以追溯； 为了入伙而入伙、忽视了无形质量目标（客户的满意度）。 交付阶段问题集中爆发！！ 影响客户感受及项目后续销售 问题 叠加传递 2、内部质量管控误区 二、深中投质量管理分析 * 问题 叠加传递 结果出现项目上，问题发生全过程 3、 “质量、进度、成本” 之间的驱动关系未统筹协调 二、深中投质量管理分析 质量 进度 成本 赶进度，质量难以保证； 成本控制僵化、赶进度，质量让路； 安 全 底 线 质量 进度 成本 安 全 底 线 僵成本、赶进度，质量让路 质量、成本、进度三者统筹协调 * * 三、深中投产品质量提升的思考 * “我们都生活在质量堤坝后面 Life Behind the Quality Dikes” ——约瑟夫·莫西·朱兰（Joseph M.Juran) 美国著名质