项目经理关注点.pptxVIP

会计学项目启动活动常见问题及对策：第1页/共14页第2页/共14页笑话毕业七年，总算接了个大工程，造根三十米烟囱，工期两个月，造价三十万，不过要垫资。总算在年底搞完了。今天人家去验收，被人骂得要死，更不敢提收钱的事！原来···图纸看反了，人家要挖一口井！不了解客户需求就开始盲目的开发，最终开发出来的产品并不是客户想要的。第3页/共14页项目计划活动常见问题：第4页/共14页袋鼠与笼子 有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。 长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，「你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？」长颈鹿问。 「很难说。」袋鼠说：「如果他们再继续忘记关门的话！」第5页/共14页第6页/共14页第7页/共14页项目风险活动常见风险及原因后果分析：风险类型：需求风险 ：对需求理解不够透彻或需求变更频繁。比如对产品缺少清晰的认识，缺少有效的需求变化管理过程等人员风险 ：人员生病或离职，一时无法找到替代者。技术风险 ：某个关键的技术问题无法快速攻克。对方法、工具和技术理解的不够，缺乏培训，新的技术和开发方法，应用领域的经验不够等管理风险 ：管理人员协调能力和执行力能力不足，计划偏差，流程更改和沟通不良等。比如计划和任务定义不够充分，不能落到实处，不清楚实际项目状态，员工之间的冲突造成后果：项目延期和成本大幅攀升原因分析：对风险的反应迟钝：经验不足，常常是太晚发现问题，以至于无法弥补或是弥补成本太大。对过程难以掌控：公司虽已有既定的流程，但由于项目负责人经验不足或对公司既定项目管理流程如何落到实处不知如何下手，项目日常管理很难照着流程走。对策：需求风险：做好调研计划，尽量让客户多参与，需求评审，客户说明书文字尽量通俗易懂，核心需求识别，建立需求变更管理机制等。技术风险：在项目启动阶段对项目成员的技能进行摸底，对于薄弱技术进行有针对性的培训。对风险的反应迟钝：在做项目计划时为求实际，总会多估个20%到40%的时间。如果项目需求清晰，或是团队做过类似项目，就用20%或多些；如果是新项目，或风险因素多便用30%到40%。对过程难以掌控：项目经理应该在项目立项就制定详细的总体开发计划（沟通，风险，实施等）和具体的执行计划（细化到各关键点各相关人要提交的成果并监控实际进展与计划的偏差，以使项目可控），监控项目的进度及成果检查，制定详细的与项目外部接口的协调管理工作计划。提高全员风险防范意识：如开发人员对于开发过程中碰到难题或作业无法按期完成，需尽早跟技术经理反馈。第8页/共14页风险管理案例练习项目背景 2010年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上某项目，经过发布RFP (需求建议书)，以及谈判和评估，最终选定A公司为其提供IP电话设备。B公司作为A公司的代理商，成为了该项目的系统集成商。B公司的李先生是该项目的项目经理。 该项目的施工周期是三个月。由A公司负责提供主要设备，B公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。A公司和B公司之间的关系是一次性付账。这就意味着A公司不承担任何风险，而B公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。 3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求B公司负责解决，可其中很多问题涉及A公司的设备问题。因而，B公司要求A公司予以配合。但由于开发周期的原因，A公司无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，宏达公司只好不断将A公司的最新升级系统(软件升级)提供给H公司，甚至派人常驻在H公司(外地)。 又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。在B公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2012年底，A公司由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。 问题1：请描述该项目存在的主要问题和原因。 问题2：结合你本人的实际项目经验，描述如何解决案例中所述问题的办法。 第9页/共14页参考答案【问题1】 该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中，B公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理A公司的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。【问题2】 一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充