华融集团项目建议书.pptVIP

远卓非常愿意与华融高层共同讨论组织设置的架构（续） 可能的选择举例 方式二：将事业部（板块）管理功能委托给某领域下属领先的龙头企业。 总部根据集团战略发展要求不负责业务操作，更多关注集团未来发展，负责新业务的培育、孵化 房地产A 文化旅游E 业务2：金融 …板块 华融集团总部 B公司 C公司 D公司 五矿集团、通用技术采取模式 特点：总部偏战略管理，对下属公司管理介入较少，负责新业务的孵化开拓。 总部更多运用风险投资管理机制、资本运营机制。总部规模较小。 下属子公司为利润重心，有一定的投资决策权。 人力资源 财务部 示意图 业务1：… * 第六十一页，共一百一十页。 华融集团总部组织结构设计需要明确关键内容 组织结构 设计 总部功能定位（战略、投融资、业务管理、人员发展） 总部职能部门设置及部门职能明确 与下属控股子公司间的管理权限分配 总部管理制度体系 总部对下属控股公司的管理流程 归集、整合下属控股公司业务，明确在集团战略重的定位 * 第六十二页，共一百一十页。 根据不同的控股模式要求，集团总部、业务单元的职责划分必须明确 职能 总部 业务单元 说明 参与度高 参与度低 集团战略 经营单元战略 财务 人力资源 法律法规管理 技术决策 新产品/服务的开发 营销 销售 ● 集团战略为总部中心的工作重点 ● 总部指导和评估业务单元战略 ● 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务 ● 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源 ● 只能保留少量的当地法规管理人员 ● 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导 ● 总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心 ● 总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹 ● 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通 案例 调整建议 * 第六十三页，共一百一十页。 现有的组织结构图 过渡的组织结构图 未来的组织结构图 未来的组织结构图 案例 根据中国企业的变革特点，远卓将为华融设计过渡组织结构，它既要考虑解决原有组织结构中所存在的问题，又要为未来发展到合理的组织结构打下良好的基础，以利于实现平稳变革 调整建议 * 第六十四页，共一百一十页。 管理制度体系建立将着重建立合理可行的考核激励体系和规范的控股管理制度体系(可选） 长期发展 资源规划 做什么 如何做 近期战略和组织调整 房地产主业 发展战略 业务组合 调整 组织和管 理改善 管理制度体系建立 考核激励 控股管理制度体系 运营流程 * 第六十五页，共一百一十页。 三 大 基 本 功 能 考 核 定量地实现绩效考核 随时间进步的情况 分 析 、 计 划 分析工作问题的工具 计划工作的重点 汇 报 、 指 导 向上汇报的重点 向下指导的方向 KPI业绩管理体系定义 KPI业绩管理体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 建立KPI业绩管理体系，实现对子业务单元和集团各职能部门的有效管理与综合评估 * 第六十六页，共一百一十页。 KPI指标细化到部门员工，全面推行KPI考评体系 对试行阶段出现的问题进行修订（指标、目标值等） 中层主管着手制定部门员工的KPI考评指标等 正 式 运 行 阶 段 在确定各部门职责的基础上，确定管理团队和各职能处长的关键业绩指标、权重及达标值 公司对科级（含科级）以上部门进行KPI考核试行，科级部门对下属进行较为简单的考核办法 人力资源部根据各部门的KPI考评得分情况公布各部门“虚拟”的奖惩方案 高层主管对试行过程中出现的问题和试行结果与被考评人沟通，并依据沟通结果做相应的调整 在试行期间，被KPI考核的部门主管的浮动工资均按照及格分值获取 工 作要 点 科级及以上试行KPI考核体系 制定计划 确定关键业绩指标 根据一季度科级以上KPI考评体系试运行的情况，4月份对运行过程中出现的问题进行修订，使其更加合理 第二季度开始将对科级（含科级）以上部门正式实行KPI考评体系，并将其与浮动工资和晋升等直接挂钩 各部门主管开始着手制定本部门员工的KPI考评指标、权重及达标分值，为后续全面实施KPI考评做好准备 试 运 行 阶 段 时 间 2002年1月 2001年1-3月 2002年4月 全 面 推 行 阶 段 具备如下基础时可以考虑KPI细化： 公司目标管理体系较成熟、完善，使用熟练 量化指标体系较成熟，资料收集方便 被考评者理解与认可KPI考