企业绩效管理体系.ppt

绩效管理优化方案的三个载体 绩效管理通过3个载体实现对员工的导向作用： I.关键绩效指标即用来衡量评估员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作结果最直接的衡量方式。 II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。 III.绩效提升和能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要或绩效水平继续提升的计划，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。 关键绩效指标 工作目标设定 绩效提升和能力发展计划 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理优化方案 绩效管理理念 绩效管理体系优化方法和基本框架 绩效管理体系优化方案 绩效管理体系的持续改进 绩效管理体系优化的方法论 优化绩效管理体系是基于华信惠悦公司针对绩效管理体系设计的方法论进行的。 绩效监控 与指导 绩效考核 与评估 绩效 结果应用 绩效指标 设定 公司战略规划与目标 部门目标与行动计划 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理优化方案 绩效管理理念 绩效管理体系优化方法和基本框架 绩效管理体系优化方案 绩效指标设定 绩效监控与指导 绩效考核与评估 绩效结果应用 绩效管理体系的持续改进 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理优化方案 绩效管理理念 绩效管理体系优化方法和基本框架 绩效管理体系优化方案 绩效指标设定 绩效监控与指导 绩效考核与评估 绩效结果应用 绩效管理体系的持续改进 绩效指标设定的流程图 总经理和分管领导 考核人 人力资源部 讨论确定战略举措 共同确定各部门的绩效指标，并填写部门经理的“员工绩效考核评分表” 与被考核人一对一沟通绩效指标 根据部门指标，逐级设置下属岗位的绩效指标，填写“员工绩效考核评分表” 注: 1. 本流程中提到的设定绩效指标都包括了KPI和GS的设定、目标值以及各指标之间的权重分配； 2. 部门的绩效指标等同于部门负责人的绩效指标； 将表格交人力资源部备查 开始 结束 公司战略及年度经营业绩指标 部门经理的“员工绩效考核评分表” 员工的“员工绩效考核评分表” 集团下达的经营绩效指标和公司战略举措自上而下分解为部门和岗位的关键绩效指标，而工作目标由部门和岗位的重要工作内容形成 绩效指标设计的主要思路是将集团下达的经营绩效指标结合省公司自身的战略举措以自上而下的原则分解成为各个部门和岗位的关键绩效指标；而部门的重要工作和岗位的重要工作构成部门和岗位的工作目标。 岗位 关键绩效指标 部门 关键绩效指标 岗位绩效考核评分表 集团公司 指标分解 省公司 战略举措 部门重要工作/职责 确定 部门工作目标 岗位工作目标 分解 岗位重要工作/职责 绩效指标的制定需要公司全员参与，直接上级是指标制定的主体 组织者 考核者 被考核者 征询、技术指导 提交结果 设立计划 沟通反馈 监督者 监督 反馈 反馈 征询 反馈 征询 在实施员工绩效指标及目标设定的过程中，参与的相关方包括： 组织者：人力资源部 考核者：各部门/中心的各级管理人员，并且是直接上级 被考核者：各部门/中心的员工，并且是直接下级 监督者：考核者的直接上级 上下级都必须对绩效指标的设定承担相应的职责 上级经理 分解KPI，设定工作目标 安排并协调绩效计划沟通会议 记录绩效监控和指导内容，并保存绩效文件 保证员工的积极参与，发挥员工的主动性 沟通公司的总体目标与价值导向 明确员工的职责与目标 与员工共同探讨，达成一致 员工 在沟通会议开始之前，对上级经理设置给自己的指标进行充分考虑 积极参与绩效沟通（不参与绩效指标的制定） 审视绩效指标的可实现性，并与经理积极交流，提出建设性意见 总结自己对绩效目标的认识 绩效指标值的设定方式 关键绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被考核人工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。 KPI设置目标值、挑战值和争创值。但是，不是每个KPI都需要设置争创值。 关键业绩指标 线性扣分 1. 2. 3. 4. 5. 60分 100分 线性加分 120分 挑战值 争创值 目标值 关键业绩指标 线性扣分 1. 2. 3. 80分 100分 挑战值 目标值 集团下达的指标 XXXX各部门/中心/岗位的指标 在对部门和岗位的工作目标进行打分时改用五档固定值评分的方法进行评估，具体档位数值及其含义如下： GS得分强制固定为60分、80分、100分、120分和140分5档，不同档位之间不存在中间分数（如70分，95