汉普给实达做的ERPMRPII实施案例.docxVIP

PAGE27 / NUMPAGES27 ERP/MRP II实施案例 实施手记之一：甲方乙方 汉普咨询实达参谋组 T:02150817077-160 在面前的，是一份装订整齐的文件。 甲方：福建实达电脑科技有限公司 乙方：汉普管理咨询有限公司 为了实施福建实达电脑科技有限公司（以下简称“实达电脑〞）iPro方案，实达电脑方案在“业务流程重组〞的基础上，实现公司内部资金流与物流全面计算机化管理，进一步实现向“电子商务〞经营模式的转变。为此，甲方拟定在2000年首先完成以“业务流程重组〞、ERP系统应用和“电子商务〞经营模式为核心内容的建设工程，继之实现“客户关系管理〞、“电子商务企业运营〞等管理内容。鉴于汉普管理咨询有限公司在企业“业务流程重组〞、ERP系统实施应用和“电子商务〞应用模式等方面提供管理咨询效劳的能力与经验，甲乙双方愿意本着相互信任、真诚合作、共同开展的原则建立长期友好合作关系，并由乙方为甲方的“业务流程重组〞、ERP系统应用和“电子商务〞经营模式提供咨询效劳，双方达成以下合作协议。 2000年2月21日，实达电脑工程正式启动，汉普参谋组进驻，工程方案完成时间：2000年12月。 问题：浮出水面 实达电脑公司成立于1997年9月，当年销售8100台，营业额2400万元。1998年，实达电脑成为业界的一匹黑马，挤入PC市场国产品牌第五，总体品牌第八。1999年持续开展，品牌地位上升到国产品牌第三，总体品牌第六。家用机销量连续两年保持第二。1999年率先在国内市场推出了时尚家用电脑“世纪梦〞系列，取得CCW年度最正确产品奖，在业界产生较大影响。 在实达电脑公司管理层（组织机构图见下）看来，面对市场竞争永远是容不得丝毫懈怠的。实达虽身处国内PC时尚潮流之前列，但PC的技术核心掌握在国外厂商如INTEL，MICROSOFT手中，国内厂商根本上处于组装的层次，行业门槛低，竞争态势始终是异常剧烈的。 公司业务的开展是把双刃剑，随之而来的管理机构日益复杂、工作流转的环节日趋增多、对外的响应速度以及对内的沟通效率等等方面的问题开始浮出水面。对此，实达电脑领导和管理层做出了比较敏锐的反应，2000年度一方面努力实现年销量再迈一个台阶，另一方面，则把如何提高管理水平、提升内部营运能力、通过“炼内功〞来抵御无序竞争的冲击、为网络化开展夯实基础等问题，明文写进了公司上上下下本年度的重点工作方案。 人员：重中之重 “人〞是任何一个工程成败的关键，对于期间长、难度大的工程则更是如此。在实达电脑，公司对一件事情的重视程度是通过每个人的绩效考核指标来表达的。实达电脑的工程总负责人蔡福平先生棗实达电脑副总经理，同时任企划部总监，分管财务部、综合管理部、信息管理部棗本年度考核结果的60%就来自于本工程的进展与成果，“考核不合格的结果就是部门重组、待岗处理〞。于是，如何搭建适宜的班子来进行这个指标的顺利分解就成了他首先关心的问题。而对于咨询公司来说，则同样关注能否通过建设性的协同工作，实现“外力推动〞与“内力驱动〞的有机结合，力图防止因组织不善、推动不力而造成的工程损失。 经过协商讨论，互相听取意见，双方共同确定了如下的人员组织结构： 1、 工程领导小组 小组组长：贾红兵（总经理） 小组成员：邓宗煌（常务副总，营销事业部总监）、高龙（副总经理，销售事业部总监）、陈文立（副总经理，生产制造事业部总监）、蔡福平（副总经理，企划部总监）、陈建（研发事业部总监）、张后启（汉普咨询首席参谋，实达工程总监） 工程领导小组的主要工作： 制定方针策略，指导工程推进小组； 审定工程目标、范围及评价考核标准； 批准工程方案、监控工程进程； 解决工程推进小组不能解决的问题； 研究确立企业业务流程与组织机构的优化与重组； 审批新系统的工作准则与工作规程，保证工程能够正常进行； 其中，咨询公司工程总监的职责有：对工程中各种意外、困难情况提出咨询意见，防止工程方向发生大的偏差，帮助工程得以顺利、高效地运行。 工程领导小组的例会制度为：每阶段举行一次例会，听取工程推进小组的工作汇报；工程领导小组组长还需经常关心、参与和指导工程工作，及时处理各种问题；日常的协调工作由蔡福平负责；领导小组应持续关注以下重点问题：人的协调、流程优化与信息化建设的必要性与紧要性、投入与效益的关系。 2、 工程推进小组 小组组长：蔡福平 小组成员：王齐勤（销售事业部副总监）、苏初文（生产制造事业部副总监）、林新（营销事业部副总监）、陈世丹（销售事业部总监助理）、陈沈明（研发事业部总监助理）、杨庆銮（财务部经理）、陈威（商务部经理）、戴志坚（采购部经理）、傅莉萍（综合管理部经理）、林朝（综合管理部副经理，全程负责业务流程重组阶段的具体协调工作）、谢豫川（信息管理部经理，全