企业集团财务控制概述.pptVIP

(四) 企业关键业绩指标（KPI） 企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 第九十五页，共一百三十六页。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 第九十六页，共一百三十六页。 对于投资中心的考核，应包括以下两个方面： 一方面是通过资本收益率等指标，考核投资中心的经营成果； 另一方面是用净现值和内部收益率等指标，考核投资中心新增投资的投资经济效益。 第六十三页，共一百三十六页。 （二）责任中心业绩评价指标的设计原则 1、完整性 采用的业绩评价指标要能反映接受评价单位的全部情况。 2、客观性 3、可控性 4、可比较性 5、目标一致性 6、符合长期利益 第六十四页，共一百三十六页。 （三）责任中心的业绩评价 1、成本中心业绩评价 （1）标准成本中心的业绩评价 标准成本中心的考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本。 是否达到规定的产品质量； 是否按计划时间生产； 是否完成计划产量； 是否实现标准成本。 第六十五页，共一百三十六页。 （2）费用中心业绩评价 费用中心的业绩涉及到预算、工作质量、服务水平。 关键看是否超过预算。由于费用中心的工作质量和服务水平难以准确估计，因而需要采用一定的方法。比如：历史比较；外部标准；标杆瞄准。 第六十六页，共一百三十六页。 标杆瞄准是持续不断地进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程。 具体包括： 不管行业与国别的差异，将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比　。 第六十七页，共一百三十六页。 将组织的业务流程与任意行业或所有行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程。 将组织的生产流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程。 第六十八页，共一百三十六页。 将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与流程进行比较。 根据具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较，选择最经济、最有价值的设备。 实施和执行业已确定的最佳经营管理实践。 第六十九页，共一百三十六页。 对确定的最佳的管理与运作实践的发展趋势进行预测，并对这一趋势做出积极应对。 通过标杆瞄准满足并超越顾客／客户的预期。 通过实施标杆瞄准活动所带来的组织有效性、经营效率的提高以及组织适应性的增强等方面的改进，都充分显示了标杆瞄准为组织所增加的附加价值。 第七十页，共一百三十六页。 2、利润中心的业绩评价 对利润中心进行考核的主要指标是利润。但要辅助一些非货币的衡量方法。 计算一个利润中心的利润时，需要解决两个问题： 一是选择一个利润指标，包括如何分配成本到该中心去； 二是利润中心之间产品转移的价格 第七十一页，共一百三十六页。 （1）利润指标问题 在评价利润中心业绩时，对部门来说,可选择边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润四种选择。 边际贡献= 销售收入 - 变动成本总额可控边际贡献= 边际贡献 - 可控固定成本部门边际贡献= 可控边际贡献一不可控固定成本税前部门利润＝部门边际贡献一公司管理费用 第七十二页，共一百三十六页。 其中以边际贡献作为业绩评价依据不够全面，因为部门经理至少可以控制某些可控固定成本。并且,固定成本和变动成本的划分有一定的选择余地。以边际贡献作为评价依据，部门经理可以通过多开支固定成本而减少变动成本支出，这样虽然不能降低总成本，但能增加边际贡献。 第七十三页，共一百三十六页。 部门边际贡献更适合于评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价，因为有些固定成本可能是以前经理的决策。 以税前部门利润作为业绩评价依据通常是不合适的，因为公司总部的管理费用是部门经理无法控制的成本。 以可控边际贡献作为业绩评价依据是最好的选择，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。 第七十四页，共一百三十六页。 例： 收入 150000 减：变动成本 -100000 （1）贡献毛益 50000 减：可控固定成本 -8000 （2）可控贡献毛益 42000 减：不可控固定成本 -12000 （3）部门贡献毛益 30000 减：公司管理费用 -10000 （4）税前部门利润 20000 在进行评价时，一定要注意成本是否是利润中心可控的。 第七十五页，共一百三十六页。 3、投资中心的业绩评价 投资中心是指某些分散经营的单位或部门．其经理所拥有的自主权不仅包括制订价格，确定产品和生产方法等短期经营