二、合资合作项目现阶段出现的问题.docx

二、合资合作项目现阶段出现的问题1、“合资合作各公司”与“项目公司”的利益平衡魏塘项目地块处于嘉善老城区边缘，距离火车站1.2KM，距离嘉善南站8KM，地块内部平整，地块三侧临河，景观资源好，地块为净地，地上电线杆交地时会拆除。地块东侧为高压线，周边为工厂区，外部环境较差。地块西侧为善西公路，项目区位见下图： 该项目由旭辉摘牌，金科大股东主操盘，由金科、金地、新城、旭辉共同合作开发，各公司负责条线为： 魏塘项目 目前嘉善区域我司及旭辉共有5各项目在开发，其中姚庄（金科）、姚庄（旭辉）均已开工。为取得嘉善区域行业主导地位，我司与旭辉达成该区域战略合作协议，战略性放缓魏塘项目推进速度，避免集中开盘，对姚庄、惠民等项目的的冲击，已维护公司整体利益。 2、联合操盘受限对方负责版块工作进度我司辛庄002项目总包确定时间为8月16日，同时提前协调，8月底已完成现场临设办公室、生活区、样板区、安全区等搭设，围墙施工、施工组织设计，并提前协调沟通相关外联、政府部门，有效为施工证办理及项目开工做好准备，最终我司002项目于9月中旬正式开工；而我司辛庄003合作项目招采为碧桂园单位，受制于该单位的招标流程及合作项目公司的流程，该项目于9月底才确定总包单位，目前尚未正式开工。 3、我司负责版块非绝对主控嘉善2015-8-2地块由旭辉摘牌，由金科、金地、新城、旭辉共同合作开发，各公司负责条线为： 魏塘项目 四家公司与2017年8月14日签署《嘉善2015-8-2地块之合作协议》，根据协议规定，财务部由乙方负责，并由乙方委派财务经理，甲、丙、丁各方委派财务副经理。对外应付款项，均应由甲、乙、丙、丁四方财务联合审批，一致同意后方可对外支付。项目公司公章、合同章、证照由甲、乙、丙、丁四方委派人员共同管理，使用时需按照项目公司管理制度审批后方可使用。规定严重拖延项目决策执行的及时性，难以满足金科大跨越大发展对项目高周转要求，增加项目成本投入。 4、管理成本分摊争议、资金计划管控薄弱魏塘四方合作协议针对管理费用提取约定为：甲方旭辉负责采招人员直接提取0.12%；整体额度较大；剩余管理费分摊针对其余三家合作方较难分配：1、本身合资合作版块划分不够清晰，如行政管理、运营管理等未明确，而我司为操盘方，无法避免，所以在费用争取方面较为被动；后期报销等财务又是四方联签，可预判必定存在扯皮现象，尤其是在招待费方面。目前解决措施为：商议签订可操作的补充协议。 5、流程差异化、制度差异化需求桩基检测我司属于工程招标，经过招标比价。价格可以控制，碧桂园单位确定属于开发口。流程简单，直接约谈，价格控制不住，但确定单位较快。且合同后签。在我司不同意是中标价格后，再次洽谈价格较难。例子2.工程由对方管理，对方变更管理采用手机app施工单位发起，且流程与我们的erp不通，无法直接使用我们的系统，只能目前他们走完流程并在oa流程用印后erp补录。 6、“三会”召开不及时、协议解读差异协议签订不及时，辛庄项目、姚庄项目协议均在拿地后2个月后签订，惠民项目协议未签订为尽快取得国土证，目前前期土地款均为我司支付；姚庄项目所签协议不具有实操性，项目董事会召开不确定，方案测算亦难以确定，影响了项目的推进速度。 7、运营体系待完善，管理类考核待完善协议中未项目运营未明确负责公司，项目运营多为兼职人员，协调人员、事项较多，且不同公司运营管理制度有所差异，项目公司协调难度较大，对不同公司人员考核难以执行。 8、项目阶段成果沉淀不规范项目公司行政等相关人员多为兼职，重视建设过程中材料即时管理，轻视项目资料档案管理和后评估工作，为项目后期埋下隐患。