中高层管理干部才能训练part~.pptVIP

(一). 第一阶段确认并定义问题 现在状况 → 以资料数据判断损害 → 确认问题焦点 → 描述未来期望 → 共识 一.问题的定义与确认 ▲ 问题焦点是什么? ▲ 此问题对企业造成哪些影响? ▲ 目前造成的状况为何? ▲ 相关联的人都有问题共识吗？ ▲ 问题发生的影响性是什么？ ▲ 问题发生的频率有多少 ▲ 问题与其影响详细明确的纪录是否有作 ▲ 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以 定性及定量的描述 参. 问题5阶段解决过程 第六十二页，共九十四页。 二.失败原因 ▲ 问题焦点未掌握 ▲ 没有形成问题共识 ▲ 对问题获解决后的状况，未能予以定性及 定量的描述 ▲ 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 ▲ 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 ▲ 问题描述过于形式化 第六十三页，共九十四页。 (二). 第二阶段分析原因 确认问题点 → 拆解环节 → 以各环节来分析可能原因 → 确定主要问题 一.分析问题的方法 ▲ 流程图: 了解过程与理想途径间的差异，是否 可能造成问题 ▲ 查检表: 以观察的书面证据来检核差距 ▲ 环节要因分析: 须确认，发掘展开某特定问题 或状况所有可能原因 ▲ 分析时请仔细拆解问题细部环节 ▲ 运用分析技巧 （参考以下「分析的操作技巧」说明） ▲ 如何收集资料？统计技术？ 第六十四页，共九十四页。 二.分析失败原因 ▲ 问題未能仔细拆解，而仅就问题本 身讨论或判断 ▲ 当分析问题有牵涉到单位职责时， 过于自我保护 ▲ 对问题本身未形成共识 ▲ 对问题本身有先入为主的思考障碍 第六十五页，共九十四页。 三. 分析的操作技巧（参考） 第六十六页，共九十四页。 例3：以业务内容与人员为主的组织图 第三十页，共九十四页。 (二).组织的原则 每个企业虽然依其性质的不同而有 不同的组织方式 ,但是其组织的原 则却是一样的 ,那就是命令系统要 统一 ，控制幅度要适当 ，上司与 部属对工作职责认同要一致 ，上 司要授权。 第三十一页，共九十四页。 ▲命令系统要统一 在工作的任务上，我们需要有安全感，希望能明确 知道自己的任务与权限，也希望别人能认同并尊重 我们的任务与权限。这种认同与尊重常常是是透过 「下达命令」这个管道来的，如果一个人不是经由 一个固定的上司接受命令，而是任何人都可以下命 令给他时，这个人的安全感会立刻受到威胁，同时 也会影响到他的工作意愿。所以在组织中，我们一 定要有一个固定的命令系统，谁向谁下达命令，谁 向谁报告，这个管道一定要切实遵守，才不致造成 混乱。 第三十二页，共九十四页。 在以下特殊情况，我们须要超越这个命令系统 ▲紧急又重大的情况 如业务部经理发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务 部的安全人员，而不是先通知总务经理，再由总务经理通知 安全人员 ▲对方逃避责任时 如人事经理交待训练课课长，请课长征调二位课员参与公司 训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人 事经理就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长 ▲不用判断又轻微的事件 如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁人中 来处理，而不用再经庶务课的课长 ▲属于公司中的情报系统 如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小 组可直接向总经理报告进度，总经理也直接向他们下达命令 第三十三页，共九十四页。 (三).控制幅度要适当 每位主管能直接控制的部属人数与任务有其一定 范围，主管的控制幅度太大时（也就是管的人、 事太多时），主管不能顾全每一位部属的需要， 部属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容 易集中大家的工作精神，影响工作品质；但是当 主管的控制幅度太小时（也就是管的人、事太少 时）主管容易事必躬亲，而 造成部属工作意愿低落，缺 乏自动自发的精神，沦于表 面功夫。 第三十四页，共九十四页。 影响主管控制幅度的因素 ▲工作的性质 工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制 的幅度就可以大一点。 ▲工作标准化的程度 工作标准化的程度愈高时， 主管花的心力就可以较少 ，控制的幅度可以大一些 ▲工作场所的地理条件 工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自 然就可以更大 第三十五页，共九十四页。 ▲调整工作项目所需要的