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第二十页，共六十七页。 L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 第二十一页，共六十七页。 岗位要素举例 产出 对企业影响 决策之影响 投入 知识 培训及工作经验 职业技能 人际交往能力 过程 管理复杂度 工作活动影响 人际关系 内部 外部 工作环境 资源支配能力(人财物) 独立决策能力 工作压力，脑力要求 第二十二页，共六十七页。 岗位所要求的任职者素质 因素 1 = 职业技能 因素 2 = 沟通技能 组织对岗位行为的限制 因素 3 = 解决问题能力 因素 4 = 创新能力 岗位工作业绩对企业影响 因素 5 = 计划组织能力 因素 6 = 对企业影响 投入 : 限制 : 产出 : = 岗位价值 第二十三页，共六十七页。 因素一 ：职业技能 第二十四页，共六十七页。 因素二 ：沟通技能 第二十五页，共六十七页。 质 量 责 任 评 级 标 准 对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位 9 对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位 8 对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位 7 对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位 6 对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位 5 对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位 4 对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位 3 对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位 2 对最终产品质量有很大的直接责任的岗位 1 评 级 依 据 等级 第二十六页，共六十七页。 品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准 无产品 9 有产品，但无质量要求 8 单一产品，质量要求不严格 7 单一产品，质量有一定要求 6 产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格 5 产品品种规格少于10种，质量有一定要求 4 产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格 3 产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求 2 产品品种规格达10种或以上，质量要求严格 1 评 级 依 据 等级 第二十七页，共六十七页。 绩效管理目的 战略贯彻 业绩发展 行政管理 第二十八页，共六十七页。 绩效管理系统 员工薪酬管理系统 人才培训 晋升/调动 行政管理 第二十九页，共六十七页。 不适岗 换岗/淘汰 表现尚可 保留原位 表现尚可 考虑发展 业绩不佳 给予警告 提供有针对 性的发展 支持 超级明星 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够薪酬 经常使用硬性等分， 以使每个分类都达 到一定的百分比。 超级明星 10—15% 中间力量 25—30% 表现尚可 25—40% 业绩不佳 15—25% 不适岗者 5—10% 低 中 高 高 中 低 评价： ?价值观行为表现； ?关键业绩能力诸如战略规划能力、业务能力、人际关系能力等特有品质； ?强调过程。 业绩： ?基于业绩评估打分； ?强调结果/成就。 考核与评价结果应用 中坚力量 计划下一步的 提拔，提出特 殊的发展指导 中坚力量 进入下一个 发展机会 第三十页，共六十七页。 绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 （薪酬管理） 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 绩效管理的含义 第三十一页，共六十七页。 非常成功的公司具有以下特点： 五年的销售增长= 17.5% （每年） 五年的利润增长= 10.8% （每年） Annual equity growth = 16.7% （每年） 五年的股息增长 = 13.4% （每年） 员工明确的目标 参与的形式 关注发展 鼓励创新 业绩奖励 非常成功公司 不成功的公司 80% 70% 67% 62% 86% 26% 4% 27% 10% 30% 改善绩效考核将改进企业效益 第三十二页，共六十七页。 传统 现在 关注过去、秋后算帐 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料 凭主观印象 单向（上下）沟通