业绩理念调查报告.pptVIP

平均分; 百分比 人们因为我们公司有独特强大的价值观而加盟我们公司 我们公司在对人的考核过程中把价值观当作一个重要的因素 人们因为我们公司独特强大的价值观而留在公司 我们公司的价值观令我鼓舞，并与我有恰当的关系，指导我的日常决定和行为 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 7 有时如此 4 价值观点信念杠杆：作法部份（2/2） * BEO020418/TP-PE(2000GB) 第六十页，共六十一页。 内容总结 机密。BEO020418/TP-PE(2000GB)。强或非常强。使命是：“创造美好生活”，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。厂内工人按职能组成“团队”，共设有约75个各有20-45人的团队。对绝大多数项目进行事后剖析以进行学习。惠普的风俗及“惠普理念”非常强调培训、社会活动和公司文化。非常细致的职业发展审核程序，要求每一个经理给直接下属人员评分排名(强制排名)。所有经理都被分为四级司机，每一级都与明确的奖惩相对应。招聘工作是最优先的工作，通常从其它公司和一流学校招聘“明显”。公司上下对目前的薪酬奖励机制和员工职业发展机制评价较为一般。我们公司的使命和远大抱负令我热血沸腾，鞭策我努力向前 第六十一页，共六十一页。 图 16 图 16 图 16 与国际上高绩效企业比较，宝钢的业绩理念相对微弱。 5. 设计员工职业发展规划和系统 改进宝钢业绩理念的可行措施 2. 明确关键岗位职责、软硬性业绩目标和回馈系统 4. 建立以业绩为基础的简明薪酬及激励体系 3. 设计并测试严格而公平的人员考核体系 1. 明确各产品、和职能部门的使命、职责和关键业绩指标 明确组织各部门职权划分 制订各部门关键业绩指标 协调各部门间目标的关联和配合 明确岗位职责，人员素质要求，以及预期工作成效 设立合理的业绩目标，其中包括硬指标(如应收，利润)及软指标(如技能、价值等) 建立业绩追踪及回馈系统 建立考核标准及流程 同时考核业绩及能力发展 提高透明度 实行奖惩管理 依岗位责任及能力设计基本薪酬 依业绩表现设定奖酬 实行收入和业绩好坏挂钩，并拉大优秀和落后人员的收入差别 明确职业发展轨道及升迁标准 提供开放性的职业发展机会和竞争 建立系统性的培训计划 供讨论 * 第二十八页，共六十一页。 应该指出，业绩理念的改善是一个长期的过程 业绩理念 5个要素 杠杆 使命/抱负 目标 业绩奖惩管理 业绩反馈 组织结构 人员为重 财务管控 薪酬激励 价值观 马上 半年内 制定正确方向 实施重点管理流程 不断选拔优秀人才 长期 明确公司业务组合和核心业务发展方向 实施战略规划流程 对现有各个关键岗位建立合适而有进取心的KPI 设计和业绩相挂钩的激励机制(包括惩罚手段) 实施业绩表现与业绩结果的挂钩机制 实施新的经营业绩考核流程 按照新的业务组合逐步改造组织结构以取得对核心业务管控权 选用优秀人才建立公司改革指导小组 实施人力资源管理流程 根据每个关键岗位的KPI设置相应的财务和经营考核指标 实施新的薪酬制度 实施董事会运作流程，指派各关键岗位的考核负责人 职业机会 逐步建立新的员工职业发展轨道 经营管控 举例 设计经营业绩考核流程 设计新的薪酬制度 按照新的组织结构确定新的关键岗位KPI 根据战略需要，规划未来组织架构 完善关键管理流程 实施新的关键管理流程 * BEO020418/TP-PE(2000GB) 第二十九页，共六十一页。 附件: 宝钢业绩理念调查详细数据分析报告 BEO020418/TP-PE(2000GB) 第三十页，共六十一页。 使命与抱负： 观点部分 平均分; 百分比 任何公司的使命都必须对社会产生引人瞩目的影响. 2. 公司的存在是为增加股东财富 3. 使命与远大抱负真的会驱动那些使企业赢利的行为(即：正确行动，而不仅限于空洞的“感觉很好”的口号 4. 谈论公司使命与远大抱负是小题大作了(即：有可能在没有良好使命/远大抱负的情况下企业也十分出色) 答案分配比例 平均分数 极不 同意 1 极为 同意 7 一般 4 未答比例 极为同意/同意 中等 极不同意/不同意 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 * BEO020418/TP-PE(2000GB) 第三十一页，共六十一页。 使命与抱负：做法部分 1. 我们用我们的使命/远景目标在所有员工之中建立一种目标感及归属感 2. 我们的使命/远景目标明确而省力地描绘出我们公司今后5~10年的景象 3. 我们公司的使命/远景目标为雄心勃勃的目标提供依据 4. 我们公司将使命/远景目标作为指导管理层决策的参照点 5. 我们公司的使命和远大抱负在整个组织各层面都息息相关 6. 我们公司的使命和远大抱负令我热血沸