人力资源管理典范概览.pptVIP

人才和组织考核提供交流机会并建立原则 「这比我们的预算考核更重要」 「这是我们的另一种经营方式」 组织考核 五十个部门每个部门用半天召开考核会 考查所有部门主管及以上的干部 就每个人进行讨论 业绩(1-6) 潜力(1-6)及提升可能性(1-4) 可能担当的具体职责 找出潜力大的年轻人，计划其工作安排，以发展他们的技能 找出业绩不佳的员工 评估整个部门的优势和完成业务计划的能力 是年度战略和经营规划的一部分 组织部专用房间 位于公司总部，房内墙上贴有组织结构图和前1,000名经理人员的简介 可模拟各种人事安排方案，从而找出最佳的人员流通方案 职位 在职人员 姓名 业绩 蓝 服务年限 工资 提升可能性 2 潜力 绿 可能的代替者 姓名 服务年限 思想准备 工资 * GDE000421SH-HR(97GB) 第二十九页，共三十六页。 总结出的三点经验 人才战略应围绕业务战略而制定 最佳典范具有普遍的适用性 角色与行动是关键所在 * GDE000421SH-HR(97GB) 第三十页，共三十六页。 最重要是行动和角色 个人发展 业绩与奖励 人员分配 组织结构及岗位设计 招聘 人事考核 部门经理 人力资源管理部门 总裁 * GDE000421SH-HR(97GB) 第三十一页，共三十六页。 无论人才战略和流程有多好，经理人员的作用和行为足以影响到人才管理的成败 公司总裁制定标准并进行有效介入 业务经理负责人员和业绩的管理 人事部门向业务经理提供支持和建议 * GDE000421SH-HR(97GB) 第三十二页，共三十六页。 公司总裁必须是人事主管 建立人才标准 Larry Bossidy— AlliedSignal 对前120名人员的聘用和晋升有否决权—有权批准或增加候选人数并对最后一至两名候选人面试 强调某些性格(如“500人”测试)— 其他人仅提议符合标准的人选 就职后撤换了前140名经理人员中的75% “拥有”前200-400名人才 Jack Welch 批准600个职务的候选人 亲自面试400人 详细参与125名候选人的筛选和报酬制定，并简要通览50名候选人的情况 “战略从聘用人才开始” 使经理人员对人员表现负责 Andrall Pearson 在视察各部门询问对“哪些人业绩好” 视察并了解该属下的员工— 用这一信息考查人才标准及属下的判断力 当经理人员在年度组织及人员考核会上提出人员评估时，Pearson注意到哪些经理纵容了业绩不佳者而哪些经理发展了优秀的人才 Wayne Calloway 40%的时间花在人才问题上 每年用2个月时间考查前550名经理人员— 用5到30分钟时间考查每位经理 面试／考查前500个职位的所有候选人— 去年否决了50个人选中的15个 ”人才问题是最重要的“ 投入时间和精力 * GDE000421SH-HR(97GB) 第三十三页，共三十六页。 业务经理必须对人员负责 将人员管理看作其工作的重要部分 将人员领导视为其主要职责 每年从对下属中的调查中得到自己“领导水平指数” 每年树立“领导水平指数”提高目标— 没有改进则限制提升 如公司未达到全球性领导指数目标则不能获得奖金 有所有人员发展计划的最新材料— 被调查的四位经理均将该文件建在电脑工作站上 保证本部门员工获得必要的培训，调动和提升 员工报酬提升必须获得人力资源部门的建议 到校园招聘面试 为所有的新任经理提供强制性培训和教育课程 传授经验／教导的强大传统为下属树立了典范 经理人员一起讨论和评估属下的业绩— 利于发展经理人员的判断力和洞察力 亲自执行人力资源管理程序 发展强大的人员管理技能 * GDE000421SH-HR(97GB) 第三十四页，共三十六页。 人力资源部门的角色是辅助各个部门 卓越的人才给各部门以紧密的支持 人事部经理到各级别（最小为200人的工厂）职能和经营部门去 人事部经理是业务经理伙伴，参与所有业务会议和决策 是业务经理的知心人员，提供安置建议，并评估和发展人员 对业务经理是否能将其才能投入到人事管理工作中去起到关键作用 人事部经理对于人员和业务经理的需要直言不讳会起到很有效的作用 少数公司范围的程序 公司权力高度下放，公司中心的影响最小，但坚持每个经营单位遵循共同的程序 充分利用所有员工的报酬制度，每个部门有统一的标准（工人以优值钢产量为衡量标准，对经理人员则利用资产回报率为标准） 招聘有职业道德的人员 每年进行人员考核，并对工作职能相同的 员工进行统一排名 在需要时提供高水平的咨询服务 世界一流水平的培训设计人员在中心单位按照要求为各部门设计量体裁的培训计划 “你必须聘用高水平的人才进行福利计划—各部门无法具备这些人才” 有效的设施服务 “项目不断增加，因为没有把关的人，我们希望有单一