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求助编辑 求助编辑 走动式管理 目录 概念 概念 走动式管理特点 走动式管理的应用分析走动式管理优点 编辑本段 概念 走动管理 （management by wandering around, 简称 MBWA ）是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作 问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。这是世界上流行的一种新型管理方式，它只要是指企业主管身先士卒，深入基层，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩 . 走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思（ T. J。 Peters ）与瓦特门（R。 H。， Jr. Waterman ）在一九八二年出版的名著《 追求卓越 》（In Search of Excellence ）一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶 主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告 ,而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议，高阶主管 应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并 给予加油打气 .走动管理在一九八○ 年代蔚为风潮，并与 management by walking around 一词交互使用 . 走动管理不是到各个部门走走而已 ,而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足 .正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达 ,容易生成过滤作用（ filtering ）以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的讯 息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失就是上情没有下达或下情没 有上达；另外，透过正式沟通管道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助 ,不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是 要上层主管勤于搜集最新讯息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。 敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同时也透过询问、 回答、肢体语言等，对讯息做出及时的回应 .主管的态度也很重要，如果让员工或同仁有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的讯息；如果来去 匆匆,也难达成预期的效果。同时 ,主管也不必期望每次都能获得新的讯息 , 只要有机会获得最新讯息，就有机会防患事发于未然，不必等到事发之后 再焦头烂额的处理 . 走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管 ,组织比较庞大的单位由于层级较多 ,高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较接近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要 的讯息。走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调高阶主管应及 时搜集第一手的讯息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方 法或技术 . 编辑本段 走动式管理特点 1.主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东 芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮 的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业 ,与员工一起吃饭，闲话家常 .清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好,率先示范。员工受此气氛的感染 ,促进了相互间的沟通 ,士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。 2。投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。 3。看得见的管理。 就是说最高主管能够到达生产第一线， 与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非 . 4.现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了 . 5.“得人心者昌”.优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中 去体察民意、了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅 要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样， 员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和 努力,自然就会昌盛。 编辑本段 走动式管理的应用分析 美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克 ,是美国有影响的大企业家之一， 他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到 所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理 官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚 ,把许多宝贵的时间耗费在 抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠 背都锯掉，经理们只得照办 .开始很多人骂克罗克是个疯子 ,不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷