工商企业管理第4章.pptx

第四章 企业组织结构;第1节 企业组织结构的基本形式;高层管理者; ;一个健全的组织结构设计应具有三大要素： 清晰的职位层次顺序 流畅的意见沟通渠道 有效的协调与合作体系 一群人聚集一起，如果没有层次井然的职位安排，没有上下平行畅通的意见沟通渠道和紧密无间的协调合作，就无法使人、财、物、时间、技术等资源有机结合，从而有效达成目标；而只会成为一盘散沙，彼此抵消力量，失去良机，浪费资源。;组织结构设计的程序 因素分析 职能分解与设计 组织结构的框架设计 组织运行保障设计 反馈和修正;从传统管理到现代管理有多种组织结构形式： 传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制； 现代组织结构模式主要有事业部制、矩阵制、多维立体制等。;厂 长;直线制组织结构 （1）特点：没有管理职能部门。企业依照由上到下的权利划分实施指挥。 （2）优点：这种组织结构形式结构简单，权责分明，指挥统一，工作效率高。缺点：没有专门管理分工，要求生产行政领导具有多方面的管理业务和技能，每日忙于日常业务无法集中精力研究企业重大战略问题。 （3）适用企业：技术较为简单、业务单纯、规模较小的企业。 ;厂 长;职能制组织结构 （1）特点：按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。 （2）职能制是由泰罗提出的。 ;厂 长;直线职能制组织结构 （1）特点：权力集中于高层。企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，如生产、销售、开发等，每一个部门又是垂直管理系统，由企业最高层领导直接进行管理。 （2）优点：垂直领导，企业资源集中 产供销各个环节之间的紧密协调。 缺点：高层领导者陷入日常经营活动， 行政结构越来越庞大，各部门之间的协调困难，管理成本上升。 ;参谋人员的独立性;利润中心;事业部制组织结构;事业部制组织结构（M型组织结构） （1）M型结构的初创者是美国的斯隆和杜邦；最早采用M型结构的是美国通用汽车公司。 （2）M型结构的特点：在总公司领??下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对对立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部是总公司控制下的利润中心，拥有很大的生产经营权，能够像独立的企业那样根据市场情况自主经营 。（3）目前事业部制的形式主要有：A、子公司型事业部；B、参谋型事业部；C、产品型事业部；D、零部件型事业部；E、工程型事业部；F、地区型事业部；G、市场事业部等 ;【案例】杜邦公司组织结构危机;杜邦公司被迫进行组织结构变革，实行事业部制，又逐渐恢复了企业组织的活性，生产经营走上了正规。这次重组创建了一种按产品来划分部门的多部门管理结构模式。这种模式与当时杜邦控制下的通用汽车公司的管理改革模式一样，后来成了实行多样化生产经营的现代化大型公司实施管理的标准模式，其基本结构是：在公司高层，设立董事会执行委员会、财务委员会和咨询委员会，构成公司的总办事机构，负责向公司总裁和执委会提供协调公司资源分配所需的信息、对生产部门的统计资料进行分析并对其生产经营活动进行监督、协调和评估。;其中，执行委员会负责公司的计划、方针和政策的制定；财务委员会负责公司的财务、审计、成本分析等；咨询委员会负责公司的法律、人事、广告、公共关系、不动产、开发、工程技术等事务。在公司的中层，则按照火药、摄影胶片、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产品的生产系统，重组为多个生产经营部门，负责产品的生产和销售。在这些生产经营部门的内部，建立了各自的会计、采购、生产、销售、运输等职能部门，作为公司的下层管理机构。这种管理模式具有决策集中、经营分散的特点，使生产经营部门的经理在采购、生产和销售上享有很大的自主权，从而使杜邦公司所遇到的化工产品销售难题在很短的时间内便获得了解决。 至今，杜邦、通用汽车等美国大型工业公司的基本管理结构仍然是这样一种模式。;经 理;（1）矩形制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。 ;（2） 由纵横两套管理系统组成，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。; b.矩阵式结构的优点： ①组织可以满足环境的多重要求； ②资源可以在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可及时地对外部需求的变化作 出反应； ③员工