看板分析和总结.docx

PAGE PAGE 9 看板定义：就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，又称为传票卡， 是传递信号的工具。看板分两种，即传送看板和生产看板。传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放处时，传送看板就附在容器上。当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在看板盒中。当下道工序需要补充零件时， 传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放到生产看板盒中。 看板管理的概念 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT 是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一 道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板， JIT 是无法进行的。因此， JIT 生产方式有时也被称作看板生产方式。 一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 看板管理的运行步骤： 1.将挂有取货看板的容器从装配线送往存放位置，并摘下取货看板。 2.以空容器交换装满零件的容器，摘下容器上的生产看板并放入看板回收箱中。 3. 对照取货看板上注明零件的规格和数量，查看查看容器中的两件，入符合要求则将去货看板挂在该容器上。 4.看板回收箱中的生产看板经过分发后放入生产 看板箱中，零件的生产加工是从生产看板箱中取出生产看板开始的。 5.零件的生产加工按照生产看板箱中生产看板的排列顺序进行。 6.将加工完的零件装入挂有生产看板的容器内。 7.将装满零件的容器携带生产看板一道送往存放位置， 供装配线使用。看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作 为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动 式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。 生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。它只在工作地和 它的出口存放处之间往返。当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放入生产看板盒中。该容器（放满零件）连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板，并按生产看板的规定，从该工作地的入口存放处取出要加工的零件，加工完规定的数量之后，将生产看板挂到容器上。看板管理是只对最后一道工序下达生产指令，而不进行将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。 看板管理的在生产过程的作用 1、主生产计划 看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。 2、物料需求计划 虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向 供应商提供一个长期、粗略的 物料需求计划 。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和 数量则完全由看板来体现。 3、能力需求计划 看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成 能力需求计划 。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程 的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。 4、仓库管理 订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。 在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题， 往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。 5、生产线在制品管理 实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。 6、技术支撑 有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的 合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，