余世维管理课程辅导与激励.pptxVIP

第一章：辅 导;一、人力资源就是“人财”，不仅仅是“人才”;2）技能薪的基本要素 工作分析内容是“技术单位”，而不是工作职务 评鉴技术的熟练度，并给予证照 薪酬变动不一定与职务挂勾 几乎不考虑员工年资 3）国内操作的瓶颈 公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”； 很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能的养成也没有什么贡献。 ;4）建议做法 将技能分为： 基本（必要）部分 扩充部分 深化部分； 对每一个部分的技能尽可能地明确说明； 员工跟你要求的距离差多远，要有一个量化的距离。;二、辅导是像教练一样，主动提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。;2、瓶颈 一般主管没有好好地辅导手下，因为： 1）没有时间 2）不想改变现状 3）怕面对他人 4）不了解手下的工作 3．建议做法 1）建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。辅导员包括（按主要顺序）： 直属上级 资深员工（干部） 外聘顾问或技师 其他平行部门人员; 2）员工（干部）的养成，从三个方面着手： 学科（基本理论与实务/本国与外国语文） 术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/主持会议/谈判等） 人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质）。 3）公司应编制“行为规范”——对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。;三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力;2．瓶颈 1）很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落； 2）员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。 3．建议做法 1）公司筹备商学院或培训中心（例如：摩托罗拉大学/财税人员训练所）； 2）各单位部门自设训练班（例如：法国达梭航空集团研发部脑力开发club）； 3）QCC(品管圈)（例如：日本马自达/意大利工匠茶会）；;4）直属主管或辅导员（例如：韩国三星辅导长）； 5）教学中心应编制辅导教材（手册） 教材取材自公司过去的运营操作事例 教材依功能/级别/任务??辑 教材应定期修正 教学中心应收集反馈意见 辅导手册必须注明 重点 建议方法 其它参考资料（目式管理——触动） 用整个组织的力量去把干部、员工辅导起来。;四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。;2．在国内操作会发生什么瓶颈？ 1）左脑与右脑思考不同，需要补救； 2）每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。 3．建议做法： 1）方法： 针对可能出现的问题或状况，进行作业模拟； 偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换“，进行实际操演； 模仿医院“临床实习“，就像母鸡带小鸡一样。;2）要点 信任之余，不忘查证，也就是“随时紧盯”； 主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录； 利用团队的影响力： 培养团队文化（共同价值观），例：香格里拉酒店 发放团队奖金，例：台湾曼都发廊 考虑团队制裁，例：团队赛跑； ;以“人力资源会计”原理，计算辅导的投入产出产效益； 指正错误的方式非常重要——口气/对比/次数量化/先关怀/拉高层次； 不要一直开会，不断寻找最佳方案，重要的是先启动“次佳方案 ”； 多利用其他辅导工具或方法——参观/座谈/开放教室/敏感性训练/影片/内部通讯/发表会/事件调查分析等。;第二章：激 励;激励模式1——你自己发散出一种激励效果。 1、态度上： 1）从容地处理一些突发状况或紧迫事情； 2）沉稳地应付一些棘手的人事或压力； 3）积极地面对一些浮躁的措施或行为。;2、工作上： 1）凡事不要能拖就拖，一拖再拖； 2）对下属的工作不要不闻不问，任他/她自生自灭； 3）事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话； 4）不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮； 5）不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现；; 6）不要经常开会； 会开多了，人的脾气会暴躁、身心会疲劳，会造成员工/干部的一个压力； 最容易给员工带来压力的，第一个就是业绩，第二个就是会议，第三个是环境； 7）不要朝令夕改。 3、行为上： 1）注意你的服装仪容 2）注意你的声调步伐 3）注意你的精神状态 4）注意你的形象坐姿;激励模式II：你对他人的作为能影响一个人的工作士气。;2、作业上： 1）主动询问部属的工作问题或瓶颈/困难； 2）建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）； 3）与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作； 4）让部属知道，你对他们在工作上有何期许； 5）调整你与部属